以「不确定时代」做为讨论「管理」的前提，是具有深刻意义的。事实上，近年来，人们常使用「管理典范的转移」，以形容最近以来种种新管理理论的发展。

    所谓「典范」(paradigm)乃源自学者Thomas kuhn在其划时代著作：「科学革命的结构」（The Structure of Scientific Revolution, 1962）一书中的用语，代表新出现的学说或观念，乃建立在不同的价值取向、研究程序与方法、逻辑架构与分析模式之上；不同典范下的学说和观念，往往是互不兼容，甚至难以比较的。

    近年来出现的许多管理观念和学说，例如团队组织、逆向授权、内部创业、扁平组织、组织再造、无边界组织等等，和过去以科学管理或层级组织为基础所发展的观念和学说相较，即代表不同典范下的产物。

不同环境导致管理典范转移

    为什么在管理理论上会出现不同典范层次的歧异，主要原因即在于对于外界环境的假定。传统上，管理理论对于外界环境所采的一般假定是：

    一、 外界环境是一成不变的。影响企业经营的一些重要因素，如生活习惯、技术水准、法令规章、竞争态势等，不会发生重大改变，因此不必考虑。管理活动乃是在一种「关闭式系统」中进行，只要埋头苦干，提升效率，改进品质，即可达成管理任务。

    二、 效率取决于有形的生产因素。例如机器设备、原料、资金、人力、土地等的有效运用，在一定投入条件下，求产量的增加；或在一定产量下，求投入数量的淢少。因此，管理的主要对象乃针对此等有形因素着眼。

    三、 人乃居于被动与次要的角色。为求有形资源的高效率运用，对于人力因素的加入已设下限制条件，以配角地位配合前者的要求，尤其是机器生产系统的设计，因此强调分工、纪律和标准程序，以免有所逾越。毕竟在二十世纪前半世纪中，人类的生产力提升主要来自机器设备的大量生产能力。

    四、 环境改变是直线式的。即使环境会改变，它也是沿续原有的架构，呈现连续性和直线式的方式改变，因此可以经由过去改变的轨迹予以预测，然后予以因应。

传统管理的特色

    在上述假定下所发展的管理理论和做法，很自然地，有以下共同的特色：

    一、 讲求谋定而后动的规划方式。针对可预知的未来，由专家设计和高层主管核定的计划，构成组织内成员行动的依据。一般情况下，组织成员只被要求严格执行核定的计划和预算，不可变动或增减--如有变动，必须再由原来程序核定--一旦发生这种状况，往往归咎于原有预测的缺失，应朝这方面改进或努力。

    二、 强调分工与层级权威。对于员工的期望是：一方面希望他们操作技巧熟练，能够配合机械生产的速度；另一方面，又担心他们自作主张或犯下错误。

    在这情况下，最佳解决办法就是强调分工精细，以便掌握。由此产生管理的严密监督和协调的责任，便落在他们高一层主管的身上。同时，为免主管力量分散，监督不周，因而产生「控制幅度」问题，此即：一位主管不能监督太多下属。

    在这种设计下，不但产生「高的」（tall）组织型态，而且层级愈高的主管，权威也愈大。久而久之，也就形成「官大学问大」的心理。

    三、 追求标准化和大量化的经营方式。在二十世纪初期，企业所面临的市场，一般属于「供不应求」状态；顾客所重视的，不是产品的多样和特色，而在于价格。在这种市场力量驱动下，企业的竞争优势来源，主要是规模经济。

    所谓「大量生产、大量行销」或「大众传播」，成为企业追求的境界，不但形成工业社会的特色，也支配了企业的组织和管理方式。

「不确定时代」的外界环境

    然而，上面所描述的外界环境假定已经愈来愈脱离现实了。如今，我们所面临的，乃是一个「不确定的」时代环境。这种「不确定」，主要是环境朝下面几个方向发展的结果：

·自由化和全球化的经营环境。一方面，带给企业更广阔的选择空间和弹性，但是另一方面，也要接受更多变化和适应能力的挑战。再者，原来一个企业可以在国家疆界的保障下，享有本国市场的优势，或获有土地、人力或原物料方面的低廉供应。

    但是这种优势条件，都将随着自由化和全球化的发展，而必须与竞争者共享。换言之，企业要求生存和发展，必须努力去创造一些无形的，更高层次的竞争优势。

·信息技术所带来的虚拟世界。信息技术--尤其是网络--的发展，让人类社会逐渐脱离空间和时间的籓篱与束縳，使得过去许多不得不然的做法，顿时获得解放。

    例如，过去只有高位者才能获得的信息，现在大家都可以利用；过去必须在同一地点从事的活动，现在可以自由选择在世界上不同角落进行，而仍然保持声息相通；过去因时空阻隔所发生的大量交易成本，现在可因联机而消除。在这种时空状况发生变化的世界里，种种管理观念和做法也必须随之改变。

·多元化与个性化的社会。一方面，顾客不再满足千篇一律的大量生产产品，他们要求多样化和个性化，而且经常改变；另一方面，组织成员也不能接受上级的权威领导，要求自己能够有更大自主空间，并且能有更多的参与，获得更高的成就感。

    而且他们所追求的，不仅是金钱报酬，还要顾到生活品质、家庭、个人成长、环保生态、社会责任等等。换句话说，他们已经不能忍受原本屈从于机器与标准程序下的配角地位。

    事实上，所谓「不确定的时代」，主要即代表上面所描述的外界环境，也是导致管理典范转移的主要原因。由于典范转移，使得往昔奉为圭臬的许多管理思维、组织结构、领导方式，都不适用了。

    正如同「十倍速时代」书中所说的，在没有预警的环境变化下，一切游戏规则都变了。过去所依赖的正规的规划办法，都无法预期这种改变。

「不确定时代」下的前瞻管理

    面临「不确定的时代」，企业仍然需要管理，但是不再是传统那一套以追求单纯「效率」和「稳定」为鹄的的管理。这时管理所要达成的，乃是要求提升组织的：

·反应能力
·创新能力
·学习能力

    显然地，传统的那一套管理所造成的结果，和这种要求往往背道而驰。传统管理只能压抑组织成员发展和发挥上述能力。

    反应、创新和学习能力就是一企业因应不确定时代的法宝；如何培育这些能力，也就是不确定时代管理的主要任务。在这个任务下，管理所凭借的，不再是细密分工和严格监督，也不是依靠由上而下的指挥和命令，更不是讲求更精确的预测和规划的做法，而是：

·专精化的经营策略。企业并不追求盲目的多样化或一贯作业，而应寻求本身核心能力的有效发挥，做自己最擅长的任务。例如，耐吉运动鞋公司专注于设计与行销，而将制造外包出去；台积电专注于晶圆代工，而不从事半导体的设计、封装和检测。奇异公司主持人杰克．韦尔许上任后，检讨公司所从事的各种事业，凡是做不到世界上前一、二名的，都加以裁撤、关闭或出售。

·模拟化的自主团队。以自主性极高的团队代替传统的层级与功能部门化结构，这些团队必须自行开发任务并自己负责，有如一独立事业。团队的存在不是固定不变的，成员组成也是配合任务而产生。团队的有效运作，乃依靠团队精神，而非层级权威。

·顾客参与产品开发程序。为使企业所提供的产品或服务，能够吻合顾客的需要和口味，既不能自行开发以待顾客上门，也不能事先预估冀望获得顾客青睐，而要让顾客参与产品或服务开发程序，做到所谓的「大量订制化」（mass customization），而非「大量生产」或「大量行销」。

    这种做法已应用于利瓦伊牛仔裤（Levi's）、轿车，甚至波音七七七，希望能配合瞬息万变的市场，而不致造成大量滞销存货，尤其近日在信息产业出现所谓ＢＴＯ（Build-to-Order），更增加厂商迅速反应能力的重要性。

·市场化的绩效评估。传统的绩效评估一般是由上而下的；评估的标准往往也配合该部门的内在任务订定。这种评估不但流于主观，也不能产生直接的激励作用。

    为了因应不确定的环境，具有较完整与较大自主地位的单位，必须对自己的市场负责--包括外部市场或内部市场--如不能让他们满意，即可能面临本身丧失业务，甚至生存的危险。这样一来，这些单位不致受到组织的束缚和上级的干预，获得灵活的弹性。

前瞻管理下的整合机制

    有些人可能会担心，这种管理方式虽然使企业变得灵活而有弹性，但也可能使各单位各行其是，甚至四分五裂，丧失一个企业整体应有的「综效」（synergy），以及共同「核心竞争力」的培育和发挥机会。事实上，在新的管理方式下，仍有其整合机制，包括：

·愿景的发展与追求。例如当年老褔特所追求的愿景是，让有正常工作的人都买得起汽车；ＲＣＡ要让音乐能送进每一个家庭；摩托罗拉希望使电话能跟着人走，而非固定于一特定地点。这些愿景可以发挥凝具共识，形成共同努力的方向。

·企业文化。为了促成组织成员间真诚的合作，有赖建立彼此间的相互信任。有了彼此信任，也大大增加每个人行动的自由度和速度，避免繁复的官样文章和推诿责任的种种弊病。这种信任基本上乃建立在组织成员的共同价值观念和行为规范上，这也就是一个组织的独特文化。

·信息系统。进入信息社会后，人们的决策和行为愈来愈受到所接触与所能利用信息的影响。在一组织内，如果能透过实时而灵活的信息系统，提供各成员所需要的信息，可促进成员间在决策和行动上的协调性和整合性。

· 有效的领导。在一个消除层级结构和权威的组织中，领导的角色不但不会随之消失，反而更为重要。因为此时的领导角色不是建立在职位上，而要真正发挥其不可或缺的功能。

·首先，他要使团队成员对自己信任，同时也彼此信任；其次，他要使团队把心思集中在本身的任务和目标上；再者，他要鼓励团队从事创新、学习，并且成长。诸如此类，透过领导者的功能，使成员产生更大的动力和凝聚力。

    以上所提出的各种机制，希望能使企业的团队与团队之间，成员与成员之间，能够互相支持与合作，但是又不致丧失不确定环境下所不可或缺的创新能力与灵活弹性。

成功企业必备十要素     突破企业内部的三重隔阂     杜拉克的管理箴言     《典范移转－杜拉克看未来管理》...     精彩书摘《大师论大师－韩第解读...     高智商企业     基业常青靠什么——美国常青计划...     优秀是伟大的敌人     铸剑     蓝海战略观点对决