从台北到高雄，只要往机场里的「DIY电子报到亭」一站，购票、付款、划位、取登机证，只需要短短30秒。

    登机后的飞航途中，乘客们可选择进口的冰淇淋取代热餐，一扫夏季午后的燠热。

    如此便捷、贴心、媲美国际航线的服务，便是由华信航空所推出。
华信航空为华航的子公司，原本经营加拿大与雪梨二条国际航线。民国88年，为了因应国内航空整并的需求，在不熟悉国内航线生态的情形下，合并了营运及飞安记录不佳的国华航空，以最小的机队规模与员工数，转战竞争激烈的国内航线。

    合并之后，华信航空对内必须整合两家公司相异的文化与人事，对外仍须在供过于求的国内线市场上求胜。

    幕后的关键推手，就是部属眼中行事开明的总经理－－乐大信。
在乐大信的带领之下，华信在接手国华短短不到二年的时间，除了服务上的创新，更刷新过去国华营运不佳、飞安记录不良的形象。
去年，在亏损严重的国内四家航空公司中，只有华信与远航同属减缓亏损、稍有获利的异数。

    今年华信更因为飞安评鉴独占鳌头，顺利争取到飞航日本的100班包机。
乐大信如何协助经营国际线的华信与强调本土路线的国华，捐弃本位、克服组织合并与业务内容的变革，以最少的人力与机队，交出亮眼的成绩单？

建立全员凝聚力

    圆圆的、亲切的笑脸，是乐大信给人的第一印象。乐大信毕业于淡江大学外文系，于民国57年进入华航，在华航三十多年的主要经验是国际航空服务。

    四年前，担任华航副总经理的乐大信，投身子公司华信航空，转战群雄割据的国内航线。

    继立荣航空合并3家国内航空之后，民国88年8月8日，华信与国华航空也宣布合并。

    乐大信打趣地表示，华信与国华的相同点都叫「航空公司」，但是华信最短的航线飞行需8小时，而国华最长的航线却不超过一小时，可见国际线与国内线的服务、经营管理方式与生态完全不同。

    民航局局长张有恒表示，由于业务内容、组织文化都南辕北辙，华信的制度完善，但必须重新训练国华的员工所有标准作业程序，因此合并的事实本身，对双方所有的员工而言，就是最严苛的考验。

    所以，乐大信做的第一件事，就是力求克服两个组织在文化上的差异，并照顾员工的薪资与福利。因为员工上下一心的凝聚力，是迎战变革的原点，唯有当员工能认同彼此、愿意为公司付出时，组织才能发挥最大效力。

    「除了财务与制度，『人和』是组织合并最重要的关键，」乐大信特别提到合并前，他写了一封信给所有的同仁，强调合并之后，只有一个华信，「这个华信，不是原来的华信、不是国华、更不是华航，而是一个重新出发的组合。」

    乐大信关心员工感受，对于双方的加速融合，绝对居功厥伟。而他关心部属、重视人和的性格其来有自。

    过去他在华航服务时，便最早推动同意空服员可以结婚生子、外籍空服员可以升座舱长。在他眼中，公司同仁是不分性别、不分人种与彼此的。

    「我是个只看表现与专业程度的『色盲』，」乐大信戏谑地形容自己，「所以我告诉同仁，不论『你们』或『他们』，从8月8日开始都只有『我们』，」乐大信希望尽快建立新的文化与思考方向，以迎接国内航空大战。

在变革中体恤员工需求

    追求公平与一视同仁的观念，使得乐大信相当顾虑原来国华员工的感受，一再地与主管沟通，向原来华信的主管强调，国华因为是被合并的，员工的心里一定觉得委屈，希望华信的主管与同仁能多照顾、体谅。

    在合并之后的人事问题上，乐大信指出，华信以「不资遣任何一个人」为原则，采取「自然消化」的方式，即让员工自由选择离开或留下；例如，从国际线调到国内线，让不少华信的空服员无法接受，公司让她们选择回华航或离开。

    对等职务的安排上，乐大信强调一切「用人唯才」的准则。例如国华正好没有某些职位的名目，这些职位自然由华信的主管担任；其它对等各部门的主管，则依照工作资历与经验来安排。乐大信尤其对几位来自国华的主管赞誉有加。

    在薪资方面，比较华信员工的薪资，乐大信也提高某些国华员工偏低的待遇，做了一些调整。

    此外，于去年国内航空普遍亏损的情况下，华信无法维持过去的加薪幅度，乐大信遂决定，从总经理到最基层的员工一律加薪一千元，他认为，「这一千元对于基层员工的实质意义肯定大于总经理，我主要用意就在照顾基层员工。」

    目前，他要求主管们每个星期抽出时间，选个办公室以外的轻松地点，与部属作个别交流。

    在合并过程中，安置好人事的问题，就像调整好每个员工的战备位置；就定位的下一步，便是确保每一位员工都能体认、清楚未来公司发展的每个步骤与环节，并能够适应与配合，组织才能够避免各行其是，开始齐步朝目标前进。

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