| 华信航空─凝聚力是变革的起点(2) |
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| 时间:2005-12-19 09:05:37 作者:林孟仪 来源:CHEERS杂志 阅读次数: |
政策明朗化加速变革
因此，乐大信的做法是：公司政策完全明朗化，与充分地授权。
华信公关室主任萧晓铃表示，为了让各部门同仁清楚公司的现况与目标，华信印有内部新闻信（News Letters），不但是同仁的意见交流园地，公司所有行政措施的背景、原因，新服务的介绍与实际作法，甚至引进机种的小故事，绝无任何遗漏。「员工对于公司的目标一定要清楚，」乐大信深信。
合并的过程中也牵涉到授权，因此开会时乐大信尊重专业，鼓励各部门主管发言，「一旦大家取得共识之后，如果没有任何异议，我最后的总结意见就是结论，避免同仁『开会无意见，会后多批评』。」
乐大信开明的作风不止是展现在授权上，他也很能接受部属犯错。
因为合并后，员工对内需适应新的人际关系与环境，外部又必须处理新的服务业务，每个人都在摸索与试验的阶段，犯错不可避免。
「总是有员工适应较慢，跟不上组织变化的脚步，」所以乐大信表示，员工做错事，他都会认帐，而且会检讨自己，是否交代的不够清楚，但做错事的人也一定要检讨。「虽不必像颜回一样闻过则喜，但至少我希望能做到闻过不怒，」乐大信笑瞇瞇地说。
来自国华的机务部经理廖崇良，目前正在美国波音总部接受移机训练。他表示，乐大信支持各项改革建议，如单位费用的支出、采购与人事，都信任主管、充分授权，使得各项业务运作能平顺执行。他对于高级主管积极支持作业方式的改变，感到惊讶与印象深刻。
升级国内线服务
组织充分适应合并后，乐大信希望将国际线无微不至的服务观念，注入因为航程短而服务阳春的国内线；因为追求服务升级，将使合并后华信的形象独树一帜，达到赢得乘客口碑，强化整体表现的加乘效果。
民航局局长张有恒相信，拥有三十多年国际航空服务实务经验的乐大信，正是将国际线的空服观念，带进国内航线管理上的播种者。
乐大信认为，华信变的是组织成员与作业流程，不变的是，希望秉持不打折扣的飞安与服务，力求务实、业务简化、效率的信念。
而空服，正是乐大信的专长。民国70年，他开始主管华航的空中服务业务，当时飞机上只能播没有字幕的8厘米外语片，经过乐大信的推动，说服中影不计成本考量，将32厘米的国片，拷成8厘米的影片，机上乘客从此可以欣赏打上字幕、看得懂得的国片了。
接手华信之后，乐大信了解到国际线、国内线生态不同，证照、海关、服务项目方式都不同；麻烦的是，飞机上只要多一项服务，就多了很多学问。因此，「任何一个职位都强调训练，」是乐大信常挂在嘴边的话。
公关室主任萧晓铃提到刚刚合并时，空服员的素质落差很大，为了让服务的观念与品质齐一，常常办密集的培训课程；只要机上推出新的服务，马上召回所有空服员接受训练。
因应不景气与供过于求的国内线市场，国内四家航空公司莫不使尽浑身解数，祭出各种美味的餐点与新颖的服务内容。
热中电子商务的乐大信，不会盲从，却回归服务基本面，一再地思考客人到底需要什么？旅客为什么要搭飞机？
他的看法是，运输本身，即希望快速便捷地到达目的地，这才是乘客最终的需求。空中服务的品质、好吃的餐点固然重要，但是乘客更在意开票、订位、运务的便捷。
所以即使受到合并风暴的震荡，华信仍领先同业的脚步，前年率先推出电子机票与网络订票的服务；去年再次出击，设置DIY自动报到柜台「KIOSK」，待旅客输入身份证字号等个人数据后，报到、登机只需30秒。
民航局局长张有恒表示，华信航空在服务上，确实非常地用心、追求创新，许多做法都领先其它三家航空公司；同时华信也换新国华原有螺旋桨的小型机种，改采舒适的喷射客机；合并不久，在飞安、空服各方面就有许多表现，可说是整合地相当成功。
提高国际市场比重
不过，纵使提供乘客各种贴心的服务，但国内航线长期供过于求、经营重复性过高，导致各家竞争激烈，不求高获利、只求减少亏损；各家对直航跃跃欲试，何时开放却又难以预期；再加上未来高铁完成后，将再流失部分乘客。
经营国内航线的路愈来愈难行。未来该怎么走，才能杀出重围？华信早有方向。
「提高国际市场比重，开拓区域性国际航线，一直是华信拓展业务的重要目标，」乐大信指出，用小型喷射机飞国内线，二小时的一次起落（cycle）飞行才符合经济效益。未来高铁完成后，航空公司行李有限制、又要检查，飞行距离又半长不短，起落一次成本极高，不只航空公司亏本，也是国家资源的浪费。
所以，为免在萧条的国内线市场鏖战，华信航空运用过去经营加拿大与雪梨国际航线的经验，顺应国人周休二日的旅游风气，以东南亚的旅游点为目标，积极开发区域性国际航线市场，一年来陆续开辟仰光、清迈、塞班等八条航线，区域航线之多，居国内航空公司之冠。
今年初，华信更因为飞安评鉴第一名，取得100班飞日本的包机。乐大信分析说，「日本包机的意义在于，华信的飞安品质有保证，二来能通过日本挑剔的考验，在形象上将是很大的提升。」
小而美的变革领导者
对这些成绩，乐大信指出，「这是个十倍速的时代，我们随时要做好迎接变革的心理准备，甚至最好要能创造变革；即使没有能力领导变革，也不该抗拒变革。」
他指出，身为主管，通常已有一定的年龄与做事习惯，所以面临变革时，职位层次愈高，抗拒性反而愈大，「但主管却是须领导变革，并协助员工去适应变革的人。」
乐大信说，面对合并的变化，他一直思考，怎么比别人做得好、做得多一点、做得与众不同，「华信公司虽小、资源少，面对变革如何创造更好的效果，就在于我们的用心与主动。」
「以公司的获利而言，我自认还不够成功，但是以同仁的凝聚力与对公司的爱护而言，我认为华信的变革是成功的，」乐大信非常有信心地表示，今后，华信仍将自己定位为中小型的航空公司，且是能创造变的航空公司。
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