“把你最难的问题给我们”

　　虽然彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。郭士纳在上任之初曾表示：“战略是最后需要的东西。”

　　曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”但对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的IT服务业务设为公司转型的核心。

　　正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。

　　彭明盛也有一个相对清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。

　　但当2002年8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。

　　彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。

　　3个月后，2002年10月29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来——设定并引领其所在行业的日程。这一直是IBM历史上的一个特征。现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个IT业的。”

　　这一巨大机会，就是“随需应变”(e-business on demand)。仅从IBM每年全球推广“随需应变”的广告预算数额——5亿至8亿美元——就可知道彭明盛决不是一时冲动。

　　对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。

　　2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：“我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应对的方式。“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。”

　　作为公司的CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：“把你最难的问题给我们”。

　　最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？

　　IBM组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。

　　在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者们宁可丢弃市场份额也不降价。强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。7年内，每台大型机的价格下降了96%，但销量高速增长，到2001年他离任时，当年10亿元的投资回报为190亿美元。

　　早在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放原代码的操作系统Linux的创始人里纳斯?托沃兹(Linus Torvalds)亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。

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