| 大象的舞步 IBM甩掉PC何去何从（3） |
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| 时间:2005-12-20 09:22:56 作者:张亮 来源:《环球企业家》 阅读次数: |
跨越边界
经历了2001、2002年连续两年收入下滑，IBM的业绩在2003年终于得以回升。服务业务占公司总收入的比重更进一步由郭士纳离任时的42%增长到48%。但一个隐忧是，当IT服务成为众矢之的，它会不会硬件一样，被戴尔为首的成本为王型企业在价格战中吞噬？
别忘了IBM早年在大型机领域的教训，为保护此市场不受侵袭，它一度反对客户/服务器电脑和个人电脑的开发，但芯片技术的高速发展和新竞争者的不断加入，终于让IBM丧失阵地。
对策只有一个：找到新市场。对于彭明盛本人而言，这个启示出现在2年前的与宝洁集团CEO雷富礼(AG Lafley)的一次会面上。雷富礼让彭明盛猜一猜宝洁的10万员工中真正必须留下来的人有多少，最终的答案是：1/4足矣——其他如人力资源、客户服务等工作都可以外包。
事后经估算，彭明盛发现，这是一个年收入可以达到5000亿规模市场：一张IT企业从未企及的“大饼”。而且，IBM将可获得20%的运营利润率，这是传统的IT服务的利润率的一倍。
显然，没有企业会在没有任何好处的情况下外包自己的业务。首当其冲的杀手锏，仍是价格。比如2004年IBM在印度收购当地第三大呼叫中心公司Daksh，就能帮助客户节省颇多。
仅靠价格显然远远不够，IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。IBM甚至希望，能获得一些商业人士赖以为生的工作，比如对于信息的获取与分析。
传统的IBM会就是否进入一个新的业务用数月的时间进行研究，而现在，IBM设立了诸多“特别行动小组”，他们通过行动效果决定是否应该进入某个新业务。
先从挖掘老客户的潜力开始。比如芬兰航空在2001年时曾与IBM签定一个长达十年的数据中心运营合同，而IBM的服务与研究部门主动帮助芬兰航空建立数学模型，寻找增加客户忠诚度、降低成本以及改善回溃率的方式。
2002年，马拉松石油公司希望降低其财务部门的成本，并实现公司绩效数据的及时更新、显示。IBM的咨询人员分析了马拉松的商业流程后，所做的并不仅仅是升级其软件系统，而是建议改善公司整体的财务流程，将其应付账款从18天缩短到8天。并为管理层建立了一个可随时监控数据的“仪表盘“。当整套咨询任务结束，马拉松将其大部分财务管理工作交给了IBM，与之签定了一个7年，总价值1到2亿元的外包合同。
为实现目标，彭明盛先于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。
应该说，IBM历史上没有任何一个时期比现在更强调有意识的创新。出售其PC业务也是如此，虽然IBM有此打算至今已有10年，但从未真正实施。虽然其亏损影响了公司整体利润率和股价，但好处是IBM PC在众多企业内拥有很高的渗透率，这便利了IBM进入企业提供IT服务。而彭明盛自2000年升任总裁与COO后便开始积极推动此事。退出这一市场总价值12000亿、但每年增长仅有6%的领域，对于IBM而言最大的好处是企业文化进一步集中于创新与服务。
随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。
软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。关于IBM软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，IBM内专心于此的人数仅为3500名，到今天这一数字是5万名，并以每年一万名的速度增长。
以往，IBM的3.8万名销售人员代表各自的部门进行销售，但彭明盛重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。而在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。这在IBM内被称为“四合一”。
2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。在人力资源方面，它设立了21个关于速度和精确性的绩效考核标准，IBM全部达标，而在IBM接手之前一个月，根据市场调研公司Gartner统计，宝洁自己仅做到了其中的9项。
重返黄金岁月
2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励所率领团队技效最佳的20名公司高层。据称仅此一数字就达到300至500万美元。
相对于其前任——从不拒绝享受丰厚红利的郭士纳——彭明盛的举动更加强调了团队的价值。这还只是他打下属于个人标签的行动之一，一个更为果敢的行为是，2003年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭。这一每月召开一次的12人的圆桌会议，不仅常年决定着IBM的战略走向，更是IBM内的最高身份的表征。但在彭明盛看来，这一古老的传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对市场一线的了解。
在此一年前，他就找到了一个更好的上通下达，实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术三个小组，并且将每个部门最优秀，而不仅是最高层的员工招至其中，他能够更好的了解市场与公司的状况。
这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算的上极为大胆。但作为为IBM效力30余年的员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式，只有根据时代变化制定新的游戏规则。曾经担任前CEO约翰·阿克尔斯(John F.Akers)助理的经历让彭明盛体验过最直接的教训：因为害怕人们说“你这么做违反了IBM的经营原则”，阿克尔斯无视时代的改变，一切遵循沃森父子的经验，这导致了IBM自我局限。
沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当IT业产生巨大变革，IBM冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让IBM丧失了竞争心态。
针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。
虽然在郭士纳的努力下，IBM恢复了生机，但它还算不上一家伟大的企业。这正是彭明盛的使命。上任后，他让公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为IBM公司新的价值观。不难发现，除了进一步客户导向及创新精神，彭明盛也意识到，在全球化、虚拟化的工作环境下，无论IBM内部合作还是对外经营，一个基础都是信任和责任感。
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