| 大象的舞步 IBM甩掉PC何去何从（4） |
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| 时间:2005-12-21 10:06:37 作者:张亮 来源:环球企业家》 阅读次数: |
彭明盛时刻
所有人都喜欢将郭士纳和彭明盛进行比较：他们实在太不一样。
与不苟言笑、强硬且富进攻性的郭士纳相比，彭明盛更加亲切和善。当2004年初IBM公司负责随需应变业务的全球副总裁John Lutz来华，记者问及两任CEO的异同，曾任郭士纳助理的Lutz表示：“郭士纳是个了不起的人，而我爱彭明盛。”
尽管表面看来，彭明盛与郭士纳大为不同，但骨子里两个人拥有同样的信念：客户为尊。虽然在IBM工作多年，但他从未沾染IBM早年形成的“大企业病”，他不愿浪费自己的时间在无聊的琐事上，甚至当会议冗长无聊时，他会把手中的铅笔撅断，或者径直走出会议室，去给客户打电话。
电话是彭明盛使用最多的工具，如果不是在给客户打电话，他就是在询问员工：“这一季度业绩如何？”“问题解决的如何了？”“交易完成了吗？”……因为这种习惯，IBM员工用IBM的一种即时通讯软件Lotus Sametime给彭明盛起了外号：“山姆时刻”(Samtime)。在IBM内，彭明盛还被称为“执行狂”或“执行巫师”。
而其精明同样令人印象深刻。谈到彭明盛时，周伟焜表示：“彭明盛开始是在IBM美国的一个分公司做销售代表，做销售他完全专家。在销售的环境里面，你要骗彭明盛，你绝对赢不了，三分钟他就知道你有没有吹牛了。”
最重要的是，虽然永远以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长，据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。
1972年，彭明盛从约翰?霍普金斯大学毕业后就进入了IBM，他从销售做起，随后在IBM日本、IT服务、PC事业部和大型机部门都有过经验。担任郭士纳的前任约翰?阿克尔斯执行助理时，他被后者称为“最优秀的助理”。
1994年，经历了21年的IBM历练，彭明盛去到了IBM的外包业务子公司ISSC(集成系统解决方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已经在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的声誉。
在1980年代末期，包括柯达在内的一些大客户向IBM提出了更高的要求：他们不仅希望IBM能够向其销售大型机和PC，还希望由IBM帮他们管理整个IT系统。IBM及时意识到了这是一块市场，这就是ISSC的诞生。虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万。
彭明盛让他的署下将此业务扭亏。而当他的副手古登?迈尔斯(Gordon Myers)用数月时间对此业务深入研究，他带来了一个坏消息：盈利是不可能的，即使最好的预期，也仅是维持打平。听过汇报后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，随后说：“古登，我们设立好了今年盈利的目标，你就必须找出兑现的办法。我不愿接受你做不到的事实。”
这是一个经典的彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体。而最终的结果也是彭明盛式的：古登要求雇员们提交改善建议，并要求ISSC的各个部门队此业务提供支持，进行交叉销售。到年底时，这一业务果然实现盈利。
在ISSC时期，为了同时扩张业务和维持此一部门的独立性，彭明盛充分展示了其人强硬的一面。从绩效考核到利润率设定，他一直向高层宣告，此业务与其他的太过不同，不应同类而语。“如果ISSC遵从了IBM的那些适用于大型机业务的规定和流程，它永远不会成功”，一个ISSC的老员工表示。而一旦遇到客户需要，“山姆会跳上任何飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”
彭明盛的努力取得的回报是：郭士纳对此业务越发认同，并将其视为拯救IBM的关键，ISSC也变成了IBM全球服务(IBM Global Services)。
但矛盾也逐渐显现：其他业务的员工原本热切期待服务业务能实现其原有业务的销售提升，但全球服务部门经常使用IBM的竞争对手的产品以显示其为客户服务的中立客观，很快就导致了IBM其他部门强烈的抵触情绪。而全球服务部门员工的日渐高傲，则让其他员工更加难以认同。
彭明盛参与了郭士纳主导的维持和平的过程。IBM重新安排经理层的薪水，让他们的收入与公司整体表现挂钩。同时，彭明盛重整PC生产流程，强迫员工更多的倾听拥护。他也重新为IBM的服务器打造了品牌，增强其差异化，并力推UNIX为操作系统的服务器。这些行动应属“三赢”：无论对于客户、IBM和员工，都是好的。
新挑战
2004年4月15日，IBM发布了2005年第一季度财报，与同期发行的苹果、通用电气等公司取得不俗成就不同，IBM在第一季度的增长仅为3.3%，如果除去美元贬值的正面影响，其实际增长仅为1%。这一成绩当即令其股价下跌3.6%，关于IBM近期将展开大规模重组的消息亦随之出现。这是否意味着，彭明盛错了？
即使最乐观的观察人士也许承认，彭明盛所做的，是一场巨大的冒险。对于任何一家公司而言，将自己的全部非核心部门外包出去都是危险的，特别是由一家可能同时负责其竞争对手相同业务的企业管理自己的财务、IT、客户服务。IBM需要用足够长的时间告诉外界，这并非不可行。
同样的故事在IBM并非没发生过。1929年末，当美国经济突然瘫痪，许多公司开始裁员。但老沃森始终坚持研发投资，并不解雇任何员工。在他看来，市场需求终会回归，并比以往任何时候需求更多，因此，IBM需要做好准备。
5年时间内，沉浸于大萧条的美国经济并未显现出沃森预期中的强势回暖，而这甚至险些导致沃森被公司董事会撤职，甚至IBM的破产。但当1935年8月美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，这一行为直接导致了美国对信息处理需求的迅速放大，技术上远远领先于对手的IBM赢得了赌博。
现在，彭明盛需要一次同样的机会。但他还有另外一个同样艰难的挑战：如何平衡创新与效率。
时至今日，IBM还在坚持着传统的一切以自我研发为核心的方式。但自20世纪末期以来，这种一切研发亲历亲为的时代已经逐渐过去，越来越多的研究发现，大公司保持创新极难。正因此，多数公司开始将研发任务转移，比如宝洁有30%的创新来自外部，英特尔通过每年投资数百万美元进行风险投资寻找新的思路与技术。
而且，因为目前这个过于宏大的目标，IBM的业务线被拉的很长。比尔?盖茨就评论说：“如果你将研究与产品捆的太紧，你就可能面临对研发的‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”
无论如何，对于53岁的彭明盛而言，他还不乏改变公司的时间。即使有一天他如愿以偿——让IBM恢复伟大——他也不会忘记：“我们记得IBM曾被视为全世界最伟大的公司的光景，然后我们就衰落了。”他不会让历史重演。
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