| 漫谈领导力 |
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| 时间:2006-05-17 16:43:42 作者:Miles 来源:知识管理研究中心 阅读次数: |
（一）战略篇
每个人从小至今, 或多或少都有领导他人的经验, 无论是学生时期的班长、学校社团里的干部、部队服役时的预官、或是公司部门的主管、社会公益团体的倡议者、甚至是上市公司的经营者; 在另一方面, 我们曾经也都被许多人领导过, 经历了各色各样的领导方式, 笔者因多年来准备创业之需, 常常观察并思索, 为什么某家公司可以成功? 某些公司先盛后衰无以为继? 或是某位主管,不论是接受什么任务总能圆满达成, 而有些主管却不断耗费资源却又毫无建树, 甚至被下属深痛恶绝? 笔者谨以有限之经历及观察,辅以这学期老师教授之组织行为理论, 谈谈个人浅见.
特性坐标模式一
在领导力的分析上, 笔者拟分次以两种特性坐标的模式, 尝试建立一较具整体观的架构来讨论, 首先以被领导企业的规模大小(或领导层级的高低)为横轴, 并以人治化vs.制度化的差距程度为纵轴, 这里的人治化可依领导者与下属的接触频率为代表, 凡任务的进行, 愈依循一定程序及窗体, 愈少需要开会、讨论、裁示者, 表示制度化程度愈高, 反之, 愈需要领导人居中沟通、协调、动之以情理者, 表示人治化倾斜的程度愈高.
领导规模的大小(阶层的高低)
领导一家跨国企业或担任一个部门经理, 其领导条件和方法绝对是不同的. Open-door policy 在一个部门内可以轻易执行, 然而如果跨国企业总裁也想如法泡制, 那么他每天只要听工程师的抱怨, 就够他排满整年的行程, 其它事都不用做了; 在一个小型公司, 老板对所有业务一清二处, Management by walking around, 可以收”发现问题,即刻对策”的功效, 然而对大型公司总裁而言, 如果他看见了制程效率、检验品管规格、服务程序、或设计技术等问题, 恐怕他也只能吩付主管, 先厘清问题的影向程度再说了; 其它的领导要件, 同样的皆可依此类推, 也就是说, 当我们在讨论一个领导人的条件, 及该具有那些做法时, 绝不能一概而论, 应该先区分是在基层的领导者, 例如研发课长、品管经理, 或是高阶的经营决策阶层, 必竟日常作业的管理和公司长期的营运策略,是不可混为一谈.
引松下幸之助的一段话: [当我的员工在一百名时, 我要站在员工最前面, 指挥部属工作; 当员工增加到一千人时, 我必须站在员工的中间, 恳求员工鼎力相助; 当员工达万人时, 我只要站在员工后面, 心存感激即可.] , 松下先生早就明了领导大小企业的位置和方法, 是截然不同的, 中国古代也有类似的故事, 一个建筑师, 他不懂该如何砌砖墙, 然而却是最高超的设计师. 所以, 一个研发经理, 他的专业技术是领导该部门的必要条件, 否则必定遭受到工程师在技术判断上的质疑和挑战; 然而做为一位总经理, 经营的总体统合能力, 要比单一的专业能力重要得多!
更进一步, 如果我们将领导力, 提高层次到经营企业观点, 似乎公司的愿景、正确的策略、合宜的产业选择等, 其影向将远远超过一般的领导力, 可名之为具前瞻性、有远见、或洞察力等, 只要选对了产业和策略, 至于是采取许文龙的无为而治, 或是郭台铭的集权强悍, 看来都不至于相差太远, 相较之下, 领导人是否有亲和力、是否采人性化管理、有否适切授权、鼓舞士气、正直负责等, 都沦于太过着重于”战术”性, 而显得偏颇狭隘了! 笔者再次强调领导力是需要配合领导的阶层所在而定.
人治化vs.制度化的差距
现今对领导的讨论, 十分偏重人际之间无形的交互作用, 辟如正直人格、亲和力强、着重沟通、决策参予等, 因为如此才能影向众人, 然而Jack Welch 一天能开几次会? 跟多少人洽谈? 又能产生多少直接或间接的人际互动呢? 每当许文龙钓鱼时, 又鼓励了多少员工呢? 在个人外显的特质之外, 我们是否忽略了另一种影向力更大更广的因素?
就笔者个人经历, 其实公司的制度, 包括组织结构、作业流程、典章规范才是幕后领导公司运作的推手! 公司总裁可以高谈创新是公司命脉, 公司却无创新研发的程序; 可以接橥客户至上, 然而客户代表就在公司内闲晃, 无人出面照料; 可以推行TQM、6 sigma品质运动, 但经理人却连一份摘要报告都无法具体拟出…, 实际上, 领导者的个人言行, 如果没有透过组织和制度的推广散播, 所谓影向恐怕也仅止于周遭的几个人而已, 这也可以解释, 为何新任CEO上台通常就是组织重整、流程再造、教育宣导, 而绝不是CEO的纯个人领导show而已. 据传, 台塑里的一些流程与控制窗体几乎都是王永庆所设计的, 由此可知, 领导不是只有人际界面的互动, 运用程序与窗体等的制度, 更能发挥实际的引导作用, 有趣的是, 无形的人际界面, 经常让人误判是最为具体的领导, 实则有形的流程和典章制度, 才是挥舞着长鞭的无形影向力所在!
所以, 谈领导, 得先看他所领导企业的规模, 或他所居的层级位置, 再来分该具何种领导能力和特质. 层级愈高, 愈需着重在整体经营面向的能力, 人际界面的处理能力依然十分重要, 只是某些部份, 需由愿景、策略等能力所取代; 反之, 中低阶的领导人, 能掌舵的方向不大, 人际界面交互作用的比例, 会较为突显; 再者, 衡量领导力, 不能一昧集中在个人人际表现上, 规划制度的长才, 才是周公之才、孔明之智的领导典范,尤其现今企业, 日趋强调制度化、标准化, 加以知识已被视为资产之一, 知识库的构建和流程的制度化, 将是另一种领导力的展现 .
也许, 有一天, 所谓的领导者, 只是编写典章制度程序的工程师!
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