“不仅未来是难以预测的，过去也是难以‘预测’的。”身为著名的未来学家的彼得.舒瓦茨先生这句听起来有些突兀的话透露出他的“历史情结”。他的旧金山的办公室的墙上，挂着他收集来的各个时代的地图。

2002年4月16日，舒瓦茨先生在北京香格里拉饭店发表题为《情景规划：不确定条件下的战略管理》演讲。来自全国各地的几十名企业家和职业经理人都期待着从这位以“先知先觉”著称的管理咨询大师那里得知关于未来商业世界的洞察。令他们惊异的是，舒瓦茨先生首先向他们展示的是一幅十九世纪的加利福尼亚地图，并详细地讲述了这幅地图的故事。

这幅地图是由几位传教士绘制的。地图上的加利福尼亚是一个大岛。传教士们曾先后乘船从加州的南部和北部上岸，于是他们相信，加州是一个独立于北美大陆的岛。在此后的几十年时间里，人们普遍相信，加州是一个岛。后来有人写信给地图的出版商，说这幅地图是错误的。出版商大不以为然，说人们一直使用这幅地图并觉得非常有用。直到十九世纪末期，大量的证据表明加州是与北美大陆连在一起的，这幅地图是盲人摸象的结果，不足为信，出版商们这才停止出版这幅地图。

在舒瓦茨看来，企业的管理者都有自己的路径图，依照这个路径图，他们制定出自己的商业战略。有些路径图本来是错误的，但也能帮助管理者取得局部的成功。但如果他们一直依照这个路径图走下去，那么他们终将付出惨重的代价。“过去的成功不是一意孤行的理由，成功常常是失败之母。”舒瓦茨先生说完这句话，看着台下的听众，带着意味深长的微笑。

为了免于“盲人骑瞎马，夜半临深池”的结局，管理者必须对自己已有的“路径图”(即商业战略)时刻保持警醒。“我们的商业假设是可靠的吗?”“我们对未来的预期中是否忽略了一个或几个关键的变量，而这几个变量有可能导致满盘皆输？”高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。“情景”(scenario)不同于“概观”(outlook)，就在于它的细节性。有时，一个细节就可能导致风云突变，把最初的战略设计一笔勾销，从而导致阵脚大乱。

而“情景规划”能提供预防机制，让管理者处变不惊——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们将能从容和周密地加以应对了。

“高瞻远瞩的艺术”(The Art of Long View)是舒瓦茨一本新书的标题，这也是“情景规划”的另一种称谓。值得注意的是，这种艺术既强调“长远”，更强调“清晰”，或者说，强调对远处的情景更要看得真切和清晰。

但问题在于，我们如何才能对尚未来临的场面看得真切。“情景规划”很容易让我们想到《三国演义》里诸葛亮交给赵云的三个“锦囊”。诸葛亮事先设想出刘备到南徐后可能遇到三个最关键的情景，告诉赵云在何种情景下打开哪个锦囊，并事先拟定了解决方案。但这是文学的虚构和夸张，小说中的诸葛亮更像是一个巫师(“其智近妖”)，而不是一个真实的智者。

多年来，彼得.舒瓦茨为各种组织担当着类似于“军师”的角色。他一次次预见到根本想不到的商业突变，使他所服务的组织将极高的风险化为极高的回报。但他的先见之明不是来自“夜观天象”之类的神秘的占卜，而是一套基于理性的、具有操作性的战略分析方法。他反复强调，进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，他引用一句阿拉伯的谚语说：“预言家们即使正好说对了，他们也是在撒谎。”这是因为，他们不是通过理性的分析得出他们的结论的，所以他们自己对自己的话并没有把握，他们总是在有意无意的自欺欺人。

相反，“情景规划”是一连串基于逻辑和经验事实的推演。他常说，“情景规划并不算难，至少没有设计制造火箭那样难。”在成为一个管理咨询顾问之前，舒瓦茨是一名火箭工程师。这一经历告诉他“细节”的无比重要性，告诉他什么叫“差之毫厘，失之千里”——在设计制造火箭的过程中，任何一个微小的细节失误都将酿成灾难性的后果。“情景规划”虽然“没有设计制造火箭那样难”，但与设计制造火箭有相通之处。反过来，设计制造火箭也是一种特殊的“情景规划”，在地面上仔细地“规划”好火箭在天上飞的“情景”。

最早的情景规划师尽管舒瓦茨认为“情景规划”不同于占卜，但他同时认为，古代的巫师却可以称得上最早的情景规划师，就像古代的占星术也可以称得上最早的天文学，因为这种非理性活动包含着科学和理性的因子。

管理大师们都富有想象力和思想的包容性。德鲁克说过，六千年前督造金字塔的那个人就是世界上最早的项目管理专家，那个人懂的东西比今天任何一个CEO都懂得多。

舒瓦茨同样从古埃及文明中看到了自己的“同道”。

分页   页次::1/6  共6个记录

首页  下页  末页  转到 123456页

格力实施六西格玛三周年记：在摸...     深思熟虑的战略和自然出现的战略     企业发展战略本质论     态势是一种战略资源     企业发展战略意义论     谁在与英特尔“共舞”？     影响中国企业的10大管理实践     全球第一CEO韦尔奇的过人之处     全球大公司衰败6大病理     给企业教练把脉