我们不妨来看看华为的管理优化进阶图（见图1）。这个图尽管粗糙，却也能反映华为管理优化的基本精神。首先，其管理优化在其销售额相对较少的时候就已经开始，以1995年为起始，华为当年的销售额为14亿元。其次，管理优化并非一开始就目标清晰，不乏放弃曾经“看上去很美”的做法，比如《华为基本法》。再次，利益的分配机制优化贯穿始终，甚至在1995年以前这个“英雄主义年代”也一以贯之。最后，在精神或者说管理哲学上，贯彻职业化、国际化和现代化，在实践上表现为信息化，决策机制的民主化（如EMT的成立）。
     “风雨兼程”
      观察家认为，华为的制度引入和管理优化的脉络是淡化英雄色彩，走职业化之路。“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”任正非在 1997年诠释“英雄”为“英雄是一种集体行为”，“当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄”。1998年他说“不做昙花一现的英雄”之后就很少再提“英雄”二字。“狼”在2001年前后就不再提及。“千手观音”、《可可西里》被作为教材出现在华为的内刊上，“组织绩效”的话题被不厌其烦地提及。有人甚至说，“如果华为还有英雄的话，也就只剩下任正非自己了！”
    因为华为的过去太成功了，所以偏离过去成为“冒天下大不韪”之事。孙亚芳在1997年感慨： “在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”但是已经“草莽”这么长时间了、“江湖义气”很久了、“土八路”已经端了这么多炮楼了。再则，“先固化、后优化、再固化”这种“削足适履”与取得胜利的“农村包围城市”所蕴含的“实事求是”精神是如此的背道而驰！“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这是对国人潜在的自信甚至自负沉重的打击，“中体西用”仍然是一件值得愉悦的事情。
    事实上，不服气的人大有人在！“道不同不相为谋”，1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其他部门的人事冲击几乎形成风暴。据报道，在IPD推行日益深入的2001年前后，软件及芯片部不少核心研发人员无法接受个人英雄情结向流程和组织妥协离开了华为。任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是让当时大概2000名管理干部“走人”。众所周知，任正非是“群众运动”的“爱好者”。有分析指出，华为在管理优化进程中，“群众运动”方式发挥了相当大的作用。
    人们很关心华为的“后任正非时代”。显而易见，EMT的设立与党的领导体制有相似之处。人们很担心任正非已经年过花甲、而接班人尚无端倪，任正非如此回答：“接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。”人们仍然担心华为，就像现在人们担心中国一样。如此举重若轻地回答这个沉重的问题，是不经意间流露的真实，是对华为“去英雄化”的初步胜利的悠然自得。即使发生意外，华为也依然在“基本路线不动摇”的设计中前行。

分页   页次::2/2  共2个记录

首页  上页  末页  转到 12页

中小企业制度化管理进阶     无能者的借口：简答「公司规定」     科尔尼公司：半数公司不能完全发...     血脉相承的精神——解读欧美家族...     TCL移动的现实选择：用信息化推进...     流星企业迅速陨落的感悟     3M经营管理十大法则揭密     乌鸦学老鹰--你学到了吗?     走出创新的困惑     企业势能法则

版权声明：
1.本网刊载此文，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
2.本网原创文章皆为作者投稿或授权刊载于本网，版权归作者所有或本网与作者共同所有，未经允许，任何网站或媒体不得用于商业目的。如果您希望转载或刊用此文，请与我们联系。
3.对于本网转载的部分公开发表的文章，我们均力所能及地注明初始来源和原创作者。如果您觉得侵犯了您的权益，请通知我们，我们会立即改正。

[我要投稿] | [进入论坛聊聊]