| 欲成荫，先播制度种子 |
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| 时间:2005-10-08 21:32:23 作者:罗贝托、列维司科 原著 / 李玮 翻译 来源:《远见》 阅读次数: |
下面的场景很常见：某天执行长宣布，公司将进行重大变革。 刚开始时，公司上下大张旗鼓；然而几年后，回首来时路，再看看眼前成果，经理人不得不犹疑当初的决定是否正确。 根据研究，有些公司从未从变革中得到好处；有些公司勉强挤出一些成果，但一段时间后，又故态复萌，员工开始不把「变革」当一回事，经理人失去信用，即便未来有人再提「变革」二字，也只会招来质疑。 事实上，变革若要成功，不外乎经过三个阶段。首先，领导人必须创造出「非变法无以生存」的氛围；接着，引入新的流程及系统；最后，将这些新方案转化为制度。这一步要成功，企业必须在改革上路之前，便先播下制度化的种子。 四个着手变革的程序 约法三章、学习测试、推动转型、重新定位，是四个为变革制度化打下基础的程序。以下将以A公司（化名）为例，说明变革成功的关键。 A公司是名列《财富》（FORTUNE）五百强企业的零售商，旗下有一千多家连锁店。当我们进行研究时，该公司正展开名为「顾客服务升级」计划（Customer Service Enhancement Initiatives，简称CSE）。我们追踪A公司的变革过程，观察其如何使改革的效果持久。 根据分析，变革要成功，以上四个关键流程仅为必要条件。此外，还必须有清楚的目标、完善的计划管理能力以及确保计划执行的监控系统。 1. 约法三章：确立范围，订定规则 约法三章包括两个重点：确定界线以及团队设计。 负责设计执行计划的人，要决定议题方向以及亟待解决的问题。以A公司的CSE方案为例，其核心团队很清楚地决定，改革重心在于提升员工及顾客在商店走道相遇时的互动品质及次数。 团队设计则是定义执行该方案的人员职责以及成员间的互动规则。团队若要有效率，合作规则必须相当明确，例如如何处理意见冲突、如何做出困难的决定等。 A公司团队为了决策效率，建立了一些清楚的规范。首先，团队领导人花了很多时间，讨论如何一起工作，并建立决策原则，以备无法达 成共识时之需。第二，不分职位高下，领导人一视同仁。第三，该团队鼓励建设性的讨论及辩论。最后，领导人还为辩论建立一套规则，以防成员之间龃龉，例如每 位成员提出论点时，都必须提出明确的左证及案例。 2.学习测试：搜集信息，着手实验 所谓搜集信息，意指经理人汇整信息，确立方案目标和方法；实验则是全面推行之前，反复测试，以求精确。 在搜集信息方面，对A公司而言，第一步是聘请外界独立人士比对A公司与对手的表现，订立衡量服务的基准。透过精确的数据，该团队追踪记录进步的过程，为变革加分，一扫质疑声浪。 再来，A公司的核心团队邀请十二位区域副总裁，一起找出店内不当之处，并对团队成员所提出的数字绩效提出一套解释。透过与公司其它员工互动，团队因此与公司员工建立较深刻的共识。 第三，该团队发现，要长期维持变革成果，公司除了要彻底改变系统，还要对员工动之以情，说之以理。 最后，该团队要求公司同仁实际体会在店内的购物经验，让他们切身了解改革方案。 至于实验方面，则是指核心团队在全面推行变革之前，如何测试以及修正想法。 A公司的核心团队花了数星期，日夜待在店内的走道上实验他们的新方案。他们看到店里的问题，得知顾客的想法；另一方面，也得到店内职员的尊重，因为这些人「愿意站在第一线」。 核心团队同时持续记录，并对全公司公布测试的结果，例如来店人数中真正掏钱购物的比例。这样的作法可以让公司员工在知道变革方案细节前，先看到实验的正面成果，进而软化反对阻力。 3.推动转型：使用比喻，善用象征 推动转型程序包括了汇集资源以及激发变革意识。 A公司以说故事及象征性行动的方式，说明改革势在必行和即将面临的改变。一个最有力的比喻，就是把店内的职员比喻为那司卡赛车（NASCAR race）的团队。透过比喻，员工因而了解自己在工作上所扮演的角色；且透过改革，使他们的工作角色更接近梦幻赛车团队。 象征性行动则包括提高核心团队的可信度，以及加持其所传达的讯息。为了取信公司里的老臣，这项步骤更显重要，因为象征性的行动可以用简单的方法解释目前正在进行的改革工作。此步骤成功与否，关系到改革的接受度。 A公司还特别在几个具有影响力的「关键人物」上下功夫。核心团队特别请了几位公司的「耆老」──两位创办人以及开店功臣，在关键时刻背书保证。经过耆老加持，此次变革反而被塑造成重返旧日荣耀的重要一役，员工的改革意识也因而凝聚。 4.重新定位：调整工作，重订考评 此阶段重点有二：重新定义角色、改变员工考评。A公司的核心团队认为，若要提升顾客服务，必须改变原本的工作架构，甚至还要创造新职位。 此外，核心团队也与人力资源部门合作，改变甄选、聘雇、升迁等流程，并且与店经理一起媒合员工及适当的职位。 调整工作的定义，还包括采用新的员工考评标准。这套标准不仅看销售量，还检视工作态度，例如员工主动询问客户需要的招呼次数、陪同顾客到货架寻找产品的次数等，以提升服务品质。 新的考评标准不但可以清楚标示变革重点，若能确实执行，也能让变革持久不坠。对于核心团队来说，这套标准在变革初期展现短期效益；就员工而言，不用在变革团队的新要求与直属上司指令之间挣扎，适才适所也能减少变革阻力。 三个创造变革的情境 为使组织有所改变，经理人必须创造让员工采纳新程序，将变革方案融入日常工作的条件。上述四个程序：约法三章、学习测试、推动转型及重新定位，皆有助于创造变革条件。这些条件会在以下三种情境发生：组织、程序、情感。 1.组织情境：影响成员行为 上述四个程序将重塑公司的组织情境，例如隶属负责关系、监控系统、奖惩系统等影响行为。组织情境会影响员工对于时程的安排、采取何种行动以及计划的参与。 A公司在重新定位的过程，透过更新人力资源，改变其组织情境；学习测试辅助核心团队检视应该如何改变组织情境；至于推动转型的说 故事及比喻步骤，则帮助团队告诉店经理及第一线人员工作及职责的变异；约法三章则在团队高层创造了新的文化。这些新规范将会随着变革方案的推展，慢慢地渗 透到组织各处。 2.程序情境：建立政策正当性 程序情境的意思是，引进新的程序及系统，要表明该程序的公平性及正当性。如果员工相信变革方案的公平性，他们较愿意接受所带来的变化。 换言之，在程序情境中，员工可以对改革方案发表意见，也相信他们的看法会被仔细考虑，更有可能影响方案设计与成果。如果公司领导人要求执行员工自始不支持的方案，程序公平更显重要。程序正当也不可忽视，正当性意指员工相信变革方案符合公司的信条。 3.情感情境：激发工作热忱 多数时候，改革会激起公司内部多重情绪：有时候会让人对公司的前途充满信心，重新注入干劲；有时候又会引起广泛的忧虑。改革的支持者必须创造缓和忧虑，又可激发日常工作热诚的环境。 我们要强调的是，在大型的变革方案里，包容行为以及情感要素，是不可或缺的，这与传统作法大相径庭。昔日的说法认为，必须早早强 调改革的迫切性，至于将新的程序制度化，则是日后的事。不过，我们发现正好相反，若要改革的效果长长久久，经理人在一开始，就必须先安排一连串的流程。上 述的四个核心程序，有助于创造接受改革的环境，而且不会故态复萌。就像是A公司的例子，变革方案的领导人若要避免变革昙花一现，就必须重塑组织架构，让整 个程序看来公平正当，还要采取相当的开放策略，顾及到员工的情感。 （作者罗贝托（Michael A. Roberto）为哈佛商学院教授；列维司科（Lynne C. Levesque）则是哈佛商学院资深研究员。本文由麻省理工学院史隆管理学院出版的《史隆管理评论》授予独家中文版权，原文出自该刊2005年夏季号。 c 2005 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.）
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