《第五项修练》的中文版已经出了十一年了，原文版也出版十五年，书中提倡以五项学习修练来建立学习型组织，而「系统思考」是彼得．圣吉（Peter Senge）《第五项修练》中着墨最多的一项学习修练。
    第五项修练中所谈的系统思考不是一般所谈的「有系统的思考」，而是一种具有整体动态观的思考方式。系统理论有两个截然不同的派别，一个是「机械观」的系统理论；另一个是有「生命」的系统理论。
    丘奇曼（Churchman）对系统理论提出了四个要件：系统组成份子、组成份子间的互动关系、系统目的以及系统环境，明确定义系统的理论框架。而彼得．杜 拉克、佛睿思特（Jay W. Forrester）、彼得．圣吉等几位学者，则特别关注在系统理论对我们人类系统的层面，这才让系统理论在生命系统理论层面中慢慢就有了许多的发展。
    生命系统观的学者中，彼得‧圣吉的老师，麻省理工史隆管理学院的佛睿思特教授发展出了系统动力学（system dynamics），彼得‧圣吉的系统思考（systems thinking）就是以系统动力学为基础所发展出来的一种思考模式，是可以让人见树又见林的、是可以见微知着的，见人所未见，也就是佛睿思特所谓的反直觉（counter-intuitive）的智慧。
    我们可以用「向司机学管理」中的小故事，来体会系统思考的智能思考。在4月2日刊载的小故事中，连续问「五个为什么」就是一种系统思考，它可以让我们思考问题背后的系统是什么。就像尹商看到漏油事件一样，我们若以用五个为什么来练习，做一连串的问答：
    「地上为什么会有一滩油？」「因为裁切机会漏油。」
    「为什么裁切机会漏油？」「因为活塞时常坏掉。」
    「为什么活塞会时常坏掉？」「因为我们采购到一批价格非常便宜但品质不良的塞子。」
    「为什么要买价格非常便宜但品质不良的塞子？」「因为董事会通过一项决策，要求大量节省成本。」
    当我们问到后来就会发现原来是董事会所做的决策是导致事件发生的主因，如果我们只是在问题的附近中找解，会使得我们不了解事情背后真正的原因，就像圣吉在《第五项修练》中提到「当因与果的时空相隔很远的时候，就会让我们的做出错误的决策。」(详如附图一)

    再举第二集和第三集中的例子，尹商刚毕业的时候，当时尹老爹遇到了一个困境，「员工竟然在公司经营最好的时候纷纷离职。」无论尹老爹召募多少新人进来，员工总是待不住，来一个走一个，他始终百思不解。我们也可以用五个为什么的问句来找出根本的原因：
    「为什么工人在经营很好的时候大量离职？」「因为员工的超量负荷影响到家庭及健康。」
    「为什么员工会有超量负荷？」「因为工厂中的资深员工跳槽。」
    「为什么这些资深员工要跳槽？」「因为自从资深的员工离职后，大家的负担一路加重，不但要把工作做好，还得教导新人。」
    「为什么尹老爹要一直雇新人？」「因为工厂自从降价后，接了很多订单，也持续在扩充厂房及更新设备，需要大量的人员，而且后来雇的新人都无法留住。」
    因此，当尹老爹雇的人愈多，老手与新手的比例就愈低，然后老手的负担就愈重，接着离职的情况就愈严重，于是引爆地雷的结果，产生不知何时才能恢复元气的窘境。(如附图二)

    由此可知，一个简单的工作：「问五个为什么」，可以产生出以简驭繁的智慧，就像彼得．圣吉在《第五项修练》原文书第一章的标题「给我一根够长的杠杆，单手就可以举起这个地球」。

    （作者李世珍为慎思群创力顾问公司负责人、杨硕英为中山大学系统思考与组织学习研究室负责人。）

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