7、兼并与收购

在西方国家（特别是美国）很多企业将通过购并去实现各种目标作为其发展战略方法之一。我国随着市场经济的成熟企业间的并购也变的越来越频繁。兼并能使企业进入新市场，获得新市场份额，提高技术专业或知识水平，扩大所提供的产品和服务，改善财务绩效，进而帮助企业加速发展。

这种行动的成功取决于走到一起的企业之间产品、技术、行销、财务等是否合适。成功还需要管理方面合适——不同的组织结构、雇员才能及期望以及管理活动的融合。兼并也会影响到客户、供应商、股东、雇员及其他群体。如何达成理想的结果可能被作为人力资源问题来处理。

在考察未来伙伴或收购对象的过程中，管理团队要进行一种“到期兑现承诺”（duediligence）评审。在这个活动中，一般根据劳动合同义务、管理人员报酬活动、退休及其他福利制度许诺（包括养老金基金盈余或不足）以及其它财务问题来推敲风险。此外，还会考虑其他人力资源因素：现有管理人才的适用性，未来管理及技术人才的基本或潜在优势，文化的合适性，以及难以解决的潜在冲突。

在贯彻执行过程中，会出现许多实际的人力资源问题，如组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导以及其他有关要素。兼并战略的落实取决于有关理想成果的关键决策——有意合并的程度。相互关系可能还是很松散（像独立的下属机构或单独的部门那样运作）、合作式的（在适当的方面有某种变化以达成协同），也可能是紧密的（设计成一个整体化的新公司）。

8、企业重构

企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大。中层管理人员被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。

组织也需要变得更加精干和更加灵活。他们可能就像是一个网络、一种等级结构、企业单位以及分散化结构的混合体。其目的是增强能力以快速的、创造性的、有效的满足客户需求或对付竞争的挑战。通过这种由不同群体组成的特别团队能够完成更多的工作。职能人员与直线人员之间的区别是模糊不清的。

工作被重构，变得更加不固定，更加经常变化，以发挥每个雇员的个人才能优势，而不是迫使个人服从刚性的职位定义。而且强调的是团队协作，不是个人绩效。

由此，组织的人员配置需求发生了改变。很多企业根据重构的需要重新检查了自己的人员配置需求，建立了规模适当的人员队伍。在确定必要的人员配置变化以及确定在合适的时候、以什么方式落实这种变化的过程中，提出了人力资源问题。

企业也在重构外部关系，寻求与伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作。与供应商及分销商建立比竞争对手更牢固的关系，可以作为一种有效的占据竞争优势的方式。在本企业的优势上加上合作伙伴的优势能创造出更大的效能。

9、成为全球化的企业

对于很多企业来说，进行全球扩张是一个生存问题，这就意味着要从根本上改变人员管理方式。20世纪90年代全球竞争会加剧。三个主要经济势力（欧洲、日本和北美）的竞争活动界定了大型竞争企业竞争活动。“本国”（home country）观点不再是适当的。这些变化都具有意义深远的人力资源内涵。

为追求生产率和发展机遇，人们会不断的用跨国界组织以及通过联盟、联合经营、兼并、合伙制来构建企业。

在有些国家，政治势力和劳动工会支配社会问题。德国工会极力保持和扩大其在企业管理中强大的“协商”作用。作为社会价值观和方法的反映，劳动标准、工作规则及其他劳资关系差异将会持续下去。在具有不同劳动惯例与结构的国家里进行雇员管理尤其复杂。劳动法反映出文化与政治水平的差异，难以改变。建立和应用共同的国际劳动惯例肯定是未来的一个问题。

在日本经营和与日本做生意的企业将要制定和贯彻人力资源战略以适应和支持这种调整过程。问题发生在日本的企业中，也发生在涉及日本管理人员以及日本雇员的世界其他地方。在美国的日本企业以及日美合资企业已经发现，建立一种理想的文化融合是一个严峻的挑战，但也是能够有效适应的挑战。

企业受到“全球思考”挑战的同时，也在寻求跨越世界的团体与互懂得可变机会。全球化的企业要通过一种专一的全球体制或管理流程来管理。有的企业甚至在努力成为跨国或“无国企业”，这种企业忽视国家疆界，而只专注于市场。在这种情况下，本国只被作为另一个东道国，没有“国内”市场。从理论上讲，这种企业可以将总部设在任何地方。

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