二、分析问题存在的原因

　　1、两个公司没有理顺权利和地位之间的关系。F公司没有理顺与D公司的关系，在企业运做和管理上都受制于D公司。F公司和D公司都是独立的法人企业，都是独立的市场主体，但是鉴于F公司刚成立，许多业务要依靠D公司，而且D公司的领导基本上都是F公司的董事会成员，两个公司之间存在着千丝万缕的联系，重要的是D公司把F公司作为自己的一个下属企业来看待，致使F公司失去了独立法人的地位和权利。

　　2、F公司没有建立起与独立法人地位相适应的现代企业制度。现代企业管理制度是保证一个企业健康运做的根本保证。F公司基本上是照抄照搬了D公司的管理制度，可以说F公司是D公司的复制。这些制度不但与F公司的企业性质不相适应，而且这些管理制度本身就存在很多弊端，致使F公司的用人、薪酬和考核也没有建立与企业性质相符的管理制度，没有建立健全法人治理结构，所以出现了决策滞后、管理效率底下等状况，严重制约了公司的壮大和发展。

　　3、观念没有转变，仍然是国有企业的旧观念和老思路。由于公司的员工都是从D公司划转过来的，员工在思想上和观念上仍然没有转变，还是国有企业吃“大锅饭”的思想，没有树立市场观念、竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气，工作没有得到有效创新。

　　由于还存在其他原因，导致F公司经营情况不理想，没有实现广大股东的预期收益，所以董事会决定对F公司进行彻底的改革，建立与民营企业性质相符、符合现代企业制度要求的企业运做制度，将F公司建设成真正意义上的独立法人公司。通过对F公司改革的探索，也为D公司以后的改革提供经验和模板。

　　三、根据分析结论，抓住重点，制定解决对策

　　根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着“高效科学”的原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

　　1、建立灵活的用人机制，创造灵活的用人环境。建立科学合理的人才配置体系，关键是要彻底打破主要依靠指令性配置员工的单一模式，建立开放的、与市场接轨的、能进能出、能上能下的用人机制。我们的主要做法是：

　　首先，按需设岗，以岗定员。在人力资源管理专家的指导下，进行工作分析，按照“精简、高效、科学”的原则，对公司的组织机构进行再设计，保证了公司组织机构功能的健全和高效运转；按照实际需要确定了每个岗位的定员标准，保证了各岗位人员配备的合理性。

　　其次，制定招聘标准，内选外聘相结合，择优录用。通过工作分析，编制岗位说明书，明确了各岗位的录用条件、工作标准和福利待遇等事项，既为招聘提供了依据，又便于应聘者了解工作及待遇等情况，强化了信息的交流。招聘既面向内部员工，又面向社会人才，实行两条招聘渠道，拓宽了招聘范围。从内部招聘，既有利于充分利用内部人力资源，也有利于企业文化的衔接；从外部人才市场招聘，有利于吸纳高素质的优秀人才，为企业补充新鲜的血液。大部分岗位面向公司内部（F公司和D公司）员工公开招聘，公布各岗位的需求人员，鼓励员工积极参与公司招聘活动中，按照录用标准，通过公平竞争，择优录用。并将录用人员名单公示，让广大员工进行监督，避免了暗箱操作。公司坚持面向社会招聘高素质人才，通过科学的人才测评方式，经过筛选，不但获取了公司急需的人才，也为公司的人才储备和开发奠定了条件。

　　第三，加大考核力度，量才使用，人尽其才，建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。公司制定了员工绩效考核制度和日常考核制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为衡量员工是否称职的标准，按照员工的业绩进行岗位调整和奖惩的标准，如果员工连续三次考核成绩不达标，将参加待岗培训，如果上岗后考核仍不合格，公司将调动其工作岗位或是将其辞退，这一举措促使压力和动力相结合，激发了员工干事创业的激情。通过改革基本上实现了能者上、平者让、庸者下的管理机制，使得人适其岗、岗得其人，保证了人岗匹配，建立了真正的人员流动机制。

分页   页次::2/3  共3个记录

首页  上页  下页  末页  转到 123页

阿德勒时装公司的组织学习过程及...     适应知识经济的企业管理变革     试论公司组织结构创新     《变革之魂》－part 1-3     彼得·圣吉：科技不能驱动变革     说故事的神奇效用     给组织注入活力，准备变革     三星集团：从学步到引领变革     危机意识及危机管理能力自测     气度、见识与胆识——中国古代先...