■ 变革领导团队的组成
　　变革不是某一位管理者的个人行为。在鼓励员工参与变革的同时，A公司召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威并认可组织变革的人员组成一支指导团队担任变革过程中的领导工作，人力资源部作为战略参与者也在其中。我们的首要问题就是明确企业变革的方向，为此开展了以下问题的讨论：我们需要对企业进行怎样的变革？‚我们对新组织有怎样的期望？ƒ当前组织中的哪些因素应当被保留下来？„ 实现目标的最佳方式是什么？…哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？对这些问题的回答将使企业对即将发生的变革有一种明确的认识，从而确立组织变革的方向。

■ 组织变革目标的明确

　　组织变革方案经过多轮讨论，目标制定如下：在原来A公司的基础上实现分销和零售管理的业务拆分，成立零售管理中心并脱离A公司以事业部建制直接接受控股公司领导；‚A公司全国26个分公司（包括合资公司）同时实现拆分，成立26个代表处，负责辖区内零售管理；ƒ为避免风险及管理成本的加大，代表处的人事行政及财务工作暂不拆分，由原A公司代管；通过专业化拆分实现终端零售量增长20%的目标。

　　方案的确定费时并不长，但是其中却很曲折。组织再造、流程再造过程中涉及的利益重新分配问题是最大的困扰。对于原A公司既得利益者，变革意味着权利的缩小甚至丧失；对于未来利益者，则意味着授权不充分会导致工作中会受到桎梏，不能顺利开展工作，例如财务部门的双重管理所引发的资源争夺甚至会产生工作阻力等等。变革方案如果在管理层无法达成共识，组织变革更不会得到基层员工的认可，方案不能落到实处，组织变革将无从谈起。

　　人力资源部充分发挥推动者和协调者的作用，充分参与沟通协调工作，促进各方管理者树立大局观，一切服从于A集团的整体利益。只有企业整体发展了，个人才能得到发展；只有企业整体利润提高了，个人利益才能得到满足。期间组织管理人员参加了《危机管理》《企业优势再造》的培训，通过培训和沟通分解了各方面的不同意见，去异存同，最后确定了专业化分工、合作化管理的组织架构以及相互配合、共同促进的流程再造，这是为了迅速实现组织变革以适应市场竞争的一种妥协，或者说是一种平衡的结果，在当时具有一定的意义，但是其弊端在日后逐渐显现出来，这里不再阐述。

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