积极进行变革沟通

　　究其根本，沟通就是指如何消除人们的抵触情绪。这在试图动员在过去曾经历过变革失败的老员工时显得尤为重要。“沟通有助于让老员工形成工作团队，发现潜藏的问题并找到解决的办法。”优利系统负责金融服务业质量保障的经理约翰·里奇（John Richie）说，“由于员工参与了变革的过程，他们变得更加主动；变革的成功与他们的切身利益休戚相关。”

　　科特说，大凡能成功地管理变革的公司，它们的沟通战略集中体现在两个方面：其一，提供相关的信息，让员工清晰地认识到变革的必要性；其二，积极鼓动员工，使他们树立变革势在必行的紧迫意识，并向他们展示一些令人信服的东西以转变他们关于什么需要变革的想法。

　　科特讲了一个意图降低采购成本的大型制造商的故事。内部的调查研究显示，该公司的各个工厂在采购多达400余种不同的手套。有时，采购同样一双手套一家工厂花了5美元，而另一家工厂却花了17美元。公司将每种手套的样品贴上注明价格和使用工厂的标签，把它们堆放在董事会会议室里。这种展示给经理们留下了如此深刻的印象，以至把它变成了巡回展览，使组织上下都了解了这一信息。人们马上意识到存在的无效率和浪费情况，上层无需再强调变革的必要性了。

　　有效的沟通能够使员工明确变革的目标，及时了解变革的进程，提高他们参加变革的主动性，获得更好的变革效果。“人们从多方获取信息。通常在人们完全了解信息的含义并相信它之前，要把信息以不同的方式向他们重复讲上无数次才行。”蒙登霍尔指出。沟通的方式可以有许多种，如电子邮件、局域网和信件等，但只要有可能，最好是采取面对面的交流方式，比如会议、讨论会和培训等。

　　对于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，沟通是变革管理的关键。RSL公司是一家营业额达20亿美元的团体人寿和残疾保险公司，当它准备启动一个为期3年的项目来更换有着数十年历史的核心操作系统时，公司知道这必须征得每位员工的同意。“我们进行持续的沟通，”公司的副总裁兼首席信息官弗兰克·纽德克（Frank Newdeck）说，“在过去的三年中，每期发给员工的时事通讯里都有一篇关于新系统的文章，介绍操作系统的近况，分析它将给员工带来怎样的影响等。在全体员工会议上，我们总要抽出时间来讨论新系统的事情。”

　　公司还向员工广泛征求前期意见和使用反馈意见。“我们花了整整一年的时间来征求员工的意见，了解他们所需要的系统功能和特色。”纽德克说，“然后我们将意见汇总，提炼成对系统供应商的要求。”当系统研发出来并进入试用期以后，员工就系统是否满足了自己的要求提出了大量的反馈意见。“有时系统没有满足员工的要求，我们就要调整系统设计。”纽德克说，“这种做法提高了员工主动参与的意识。这是非常关键的，因为作为用户的员工如果想让一个项目失败的话，他们是完全可以做到这一点的。”

　　始终专注变革目标

　　消除员工对变革的抵触情绪，能够部分缩小战略和运营之间的差距———只有在运营实践中，业务流程和行为模式的变革才会真正产生实际效益。要真正使变革触及到公司上上下下的各个层面；提供必要的资源，比如新技术和培训等；要让中层经理支持变革措施，并奖励积极参与的员工。“要制定奖励计划，鼓励员工采用新的行为模式。”优利系统的客户关系管理经理帕蒂·奥伯迈耶（Patty Obermaier）建议道，“奖励的形式可以是现金，但各种形式的表扬也同样有效。”

　　此外，要始终专注于变革目标。当你面对多个变革任务，而每个任务都比较紧迫时，要做到这一点并不容易。“回想一下你最初的愿景，问问自己：‘我们在做什么？为什么要这样做？’”科特说，“要使愿景简单易懂，这样员工就会更专注于变革目标。”

　　如果员工们感觉不到管理层对实施变革的决心，他们有可能会变得悲观失望，重新回到老路上去。“一旦员工变得悲观失望，组织体系的活力就会消失殆尽。”组织适应性中心的比尔说。

　　同样重要的是，企业要坚持进行变革。如果你发现变革计划的某些方面进行得后继乏力，就要重新对其进行评估并从头再来。“变革就是一个学习的过程。”比尔指出，“企业转型意味着建立新的结构、系统以及制定新的政策，没有一个方面会完全如你当初所设想的愿景那样。”

　　“任何新系统或变革计划都会有其缺陷。”优利系统负责金融服务的经理马蒂·欧肖内西（Marty O’Shaug hnessy）赞同比尔的观点，“你必须和受影响的员工进行沟通，向他们表明经理层对变革计划的缺陷了如指掌，并解释将对变革措施进行哪些调整。这样的话，员工们就不会把时间浪费在经理们明知无效的措施上。这有助于减少员工产生无谓的失落和愤怒情绪的可能。”

分页   页次::2/3  共3个记录

首页  上页  下页  末页  转到 123页

给组织注入活力，准备变革     让变革成功的四块基石     公司进化方向：网络型组织     未来公司的16个关键行动     企业管理变革新趋向     华为的管理优化路线图     三星集团：从学步到引领变革     企业经营管理变革六大关键因素     变革必须把握好时机——专访IBM公...     与变革大师谈“心”

版权声明：
1.本网刊载此文，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
2.本网原创文章皆为作者投稿或授权刊载于本网，版权归作者所有或本网与作者共同所有，未经允许，任何网站或媒体不得用于商业目的。如果您希望转载或刊用此文，请与我们联系。
3.对于本网转载的部分公开发表的文章，我们均力所能及地注明初始来源和原创作者。如果您觉得侵犯了您的权益，请通知我们，我们会立即改正。

[我要投稿] | [进入论坛聊聊]