变革认知误区之四 看不见变革的多样性

组织变革有几种类型，不同类型的变革其推动方式也不一样。如果看不到变革的多样性，盲目地将适合某一类变革的方法套用到另一类变革上去，也可能导致变革的失败。我们下面来看看组织变革有哪些类型，它们分别需要使用什么样的方法。

一般认为变革分为两种类型。一种是渐进性变革，也称为一级变革；另一种是革命性变革，也称为二级变革。

渐进性变革，有人称为连续性变革是对现有系统的改进。它不改变现有系统的结构，只是对系统进行局部的改良，因此人们常称这种变革为“在盒子里面的变革”，“盒子”就是现有的系统。如改变产品的包装，制定新的销售方案，针对某一个人群设计一组新的产品或服务，为高层经理制定新的领导能力发展计划，对现有流程进行改进以缩减工作周期、降低生产成本、提高产品／服务质量等都是渐进性变革。这种变革也称为发展型变革。发展型变革通常是在环境和市场对成功的要求中发生较小的变化时，组织作出的回应，说是对现有运作的持续改进。相对于其它类型的变革而言，触发发展型变革的痛感通常都很低，风险要低得多，与之相连的不可预测和不稳定的变数也少得多。

革命性变革是对现有系统的否定和扬弃。它不是简单地对现有系统进行改良，二是要放弃现有的系统，用新的完全不同的系统取而代之。对于组织而言，革命性变革是战略和使命的改变、运作模式的重大改变和组织文化的改变，包括决策方式、职责分工、权力分配的改变和同环境互动方式的改变。企业管理信息化就是一种革命性变革。管理信息化之后，企业内部信息收集和处理的方式会发生根本的改变，由此会带来工作流程的改变，部门之间、同事之间的工作关系的改变，以及同客户和供应商交往方式的改变。机构重组也是一种革命性变革，随着组织机构的变化，工作流程、权力结构都会发生改变。企业改制、企业收购与兼并也都属于革命性变革的范畴。

变革性变革可以分成两类，一类叫过渡型变革，另一类叫转变型变革。

过渡型变革是当环境力量或市场要求发生更大变动时组织所作出的回应。一开始就对新的系统有明确定义，对于变革所要达到的具体目标（变革的结果）十分清楚，人文改变的成分较少。例如，软件升级之类的技术安装活动，就是过渡型变革，学习使用新系统是所唯一要求的行为上的改变。新的技术不改变人们的分工、责任或决策权限。它只是改进了现有的工作方法。

转变型变革是目前组织所面临的变革中最复杂、人们了解最少的一种。简单地说，转变型变革是从一个状态向另一个状态的根本、重大的转变，它要求成功地实现并且巩固文化、行为方式和心态的转变。换而言之，转变型变革要求通过改变人的意识，从而彻底地改变组织及其成员对于世界、他们的客户和工作以及他们自己的看法。此外，转变型变革的结果，从变革的内容角度来看，在变革过程之初是非常不确定的，随着变革的进展才会逐步呈现出来。转变型变革具有两个最显著的特点。第一个特点是，组织需要在去向完全被确定之前就开始变革的过程；第二个特点是，变革的广度和深度要求组织的文化、人的行为方式和心态都发生根本的改变，以使变革成功地实施、新状态成功地运作。一场变革如果具有这两个特点中的任何一个特点，那么它就是转变型变革。

应该指出，进行渐进性变革还是进行革命性变革，是由组织所面临的环境所界定的，而不是由人们的主观意志所决定的。因此，对环境的变化作出回应时，组织的领导者首先需要考虑的是环境要求组织作出哪些改变，在确定了所需改变的内容之后，再对变革的性质进行判断，从而确定领导和推行变革的方法。而不是关起门来讨论应该采取哪一种变革策略的问题——是渐进性变革的策略还是革命性变革的策略。

不同性质的组织变革，对它进行管理的方式也不一样。发展型变革，是对现有体系的改进，是内容方面的变革，如流程的微调、技术的改进等等，不会对整个系统产生伤筋动骨的震撼。这种变革通常可以通过类似于质量小组的方式来完成，不需要事先对变革的过程进行策划，也不需要花什么精力去去处理人员和文化方面的问题。领导者之需要提出要求说明理由，提供必要的资源和激励措施就可以了。过渡型变革，是新的系统取代现有的系统，它目标在开始之前就已经十分确定，主要是内容方面的改变，大多都较少涉及组织的人员和文化层面。这种变革大多可以用项目管理的方法来进行管理。在明确定义新的状态之后，分析现状同新状态之间的差距，通过差距分析弄清楚：（1）旧状态中的哪些东西对新状态有用，可以带入到新状态中；（2）旧状态中的哪些东西需要废除和抛弃；（3）为了满足新状态的需要，什么东西需要从零开始创造。在此基础上，制定一个严密的行动计划和合适的时间表，然后严格按照计划进行实施。

转变型变革，是最复杂的一种变革，也是现在组织越来越多地遇到的一种变革。如前所说，它有两个最大特点：变革目标和方向是在变革的过程中逐步确定的，它对组织人员和文化会产生巨大的冲击，它要求组织的成员，包括最高领导层，从根本上改变自己的心态和行为。它不仅要求组织在内容上发生根本的和戏剧性的改变，而且也要求组织在文化上发生根本的和戏剧性的改变。因此，对这种变革的领导必须解决三个方面的问题：一、如何设定变革的目标和变革进程，并且对它们进行动态的调整；二、如何设计和实施内容（即“硬件”）层面上的改变；三、如何策划和促进人文（“软件”）方面的改变来支持和配合内容方面的改变。

由于转变型变革涉及到人的心态的转变，其目标和方向在变革开始时不是十分明确，所以它所追逐的目标是一个正在形成的目标，人们在这个过程中的投入程度和绩效水平是不稳定的，变革工作的节奏和范围不可能预先设定。因此，转变型变革是一个“摸着石头过河”的过程――摸索和尝试的过程。这样的过程只能推动，不能驾驭，不可能用项目管理的方法来进行管理。领导转变型变革，首先需要一种自觉的意识，即意识到变革成功必须要改变心态和观念，并且有意识地促进包括领导和员工观念的改变。其次需要有一种“动态调整”意识，即要不断地根据变革过程中所得到的新的信息及时地调整变革的目标和方向。第三转变型需要用“参与式”的领导方式进行领导，即把问题交给员工，让员工去寻求解决方案，再由领导认可。第四，要有良好的沟通，通过沟通让员工真正理解变革的理由和意图，通过沟通理解员工对变革的担心和忧虑，通过沟通获取对变革进行动态调整所需要的信息，通过沟通让员工理解变革进展情况（包括取得的成果和遇到的问题）。

领导转变型变革的方法可以用来处理发展型变革和过渡型变革，而处理发展型变革和过渡型变革的方法不可以用来处理转变型变革。上个世纪90年代以前，欧美企业所发生的组织变革大多都是处理发展型变革和过渡型变革，现在则不然，组织经常要面临转变型变革。目前，中国的企业都面临着在入世以后的外来竞争、环保、资源等多方面的压力，不得不由过去的粗犷经营精细管理转变，由“猎人”（千方百计寻找机会）向“农夫”（精耕细作）转变。这些都是转变型变革，因为这些改变以心态和观念的改变为前提。意识不到这一点，就会盲目拿处理处理发展型变革和过渡型变革的方法来应对转变型变革，给组织带来巨大损失。曾经在网上讨论的十分热烈的旭日冰茶变革的历程，就是一个很好的反面例证。

结束语

组织变革是一个十分复杂的过程，有着其本身的特点。对这些特点缺乏认识或认识不足都会导致对变革管理方法上的错误，最终导致变革的失败。因此，要正确地管理变革，必须先正确地认识变革。只有走出对变革的认知误区，变革才有可能成功。

前面所分析的四个认知误区反映了组织变革的特点。第一个特点是多维度，即组织变革不仅包括“硬件”的改变，还包括“软件”的改变。在这一点上认知误区是“见物不见人，见硬不见软”，即只看到战略、流程、构架和技术的改变，看不到人的观念和行为的改变，也就是文化的改变。组织变革的第二个特点是它不同于日常运作，因此不能用管理日常业务活动的方式来管理和推动变革。在这一点上的认知误区是把变革同日常运作混为一谈。组织变革的第三个特点是它是一个渐进的过程，有效持续的推进。在这一点上的认知误区是把变革过程看成为一个标志性的事件，不进行持续的推进。第四点，组织变革是多样的，它发展型变革、过渡型变革和转变型变革。前两者可以用项目管理的办法进行管理，后者则需要用特殊的方法来进行管理。转变型变革的方法可以用于前两种变革。

到此为止，我们讨认识组织变革的主要特点，为变革管理的讨论打了一个基础。那么，在认识了变革的特点之后应该这样对变革进行管理呢？这是我们下面要讨论的问题。

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