正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难。因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。

　　如果在着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易一些。一般来说,有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言,公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。例如,一家已经"精益"的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,并将更多的新产品推向市场。

　　但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。

　　在这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。

　　改变思维方式的四个条件

　　只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。

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