| 改善企业组织绩效 |
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| 时间:2007-08-23 11:45:46 作者:Emily Lawson Colin Price 来源:《商学院》 阅读次数: |
●令人信服的目标
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1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(Leon Festinger)发表了认知失调理论。认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时,会产生一种苦恼的精神状态-不可知论者就是一个极端的例子。费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。 RpS5H
这一发现对于企业的意义在于:如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个"故事"-即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。 a6AvG
●强化体系 YOY4j
B.F.斯金纳(B.F. Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放在迷宫中央的玉米),并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。 d4BF9
有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。组织设计师普遍认为,报告结构、管理和运营流程以及衡量程序(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化,员工就不太可能坚持采用这种行为。例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。 qDIVZ
●进行变革所需的技能 NdGAE
许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。例如,公司可能会督促员工"以客户为中心",但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。 KMRvY
如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀 (David Kolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息, 并将其与自己现有的知识结合起来。在实践中,这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模的变革。 w5bXX
其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。部分原因在于,人在学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。 rgsw0
●一致的行为榜样 f19ye
著名的儿科医师本杰明·斯波克(Benjamin Spock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。大多数临床研究也证实了一个观点, 即对于改变成人行为来说,一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。在任何组织中,人们都会模仿"其他重要人士"的行为,这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须"说到做到"。 rpp9q
榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,一名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。不过,这两种方式都符合创业原则。相反,如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。如果做创业决策是一种新的价值,那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式,以鼓励下属做出大胆的决策。 vW6Il
组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可 (关于这一点,大多数青少年都深有体会)。例如,一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义,甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说,"这种话我们已经听过上千遍了,结果还是一成不变",其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。
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