[b]文化是企业的灵魂[/b] 提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩。其实，企业文化作为企业的一种核心竞争力，对企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。松下幸之助被誉为“经营之神”，他创建并领导的松下公司，营业额从战后至今增加了4000多倍，其成功得益于完善、强大的企业文化。 生活在一个企业里面的人，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同。当我们与一些著名企业打交道时，很容易感受到他们文化的魅力。可以说，一个企业真正有价值、能够流传下来的东西，不是产品而是这个企业形成的文化。 究竟什么是企业文化？关于企业文化的概念，有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。 一个企业现存的所有东西决定了这个企业的文化，因此，从这种意义上说，企业就是文化，文化代表着企业存在的意识，是企业的灵魂。 杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，企业文化作为一种非技术、非经济的因素，影响着企业中的每一件事，大至企业决策的产生，小至企业员工的行为举止，在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。 [b]企业文化的核心是共同愿景[/b] 那么，文化是如何发挥对企业的影响力和内推力的？世界顶尖管理大师彼得·圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得·圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。 企业文化的核心是共同愿景，通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使之形成风雨同舟、和衷共济、戮力同心的坚强集体，并为企业的生存和发展提供长久的动力。 彼得·圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。 共同愿景是告诉企业的每一名员工，“我们将成为什么”的前景，它不于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得怀疑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。 共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也导致了企业的成功。 [b]完善文化体系，构建共同愿景[/b] 华工科技成立至今，已经形成了初步的企业文化体系框架，包括经营理念、经营宗旨、企业文化精神、经营策略和奋斗目标等，这些理念的提炼和形成，在华工科技发展的过程中，对增强企业凝聚力和向心力起到很好的作用。 2003年，随着华工科技核心企业陆续入驻科技园，标志着公司基本完成从科研开发为主的小批量生产到以市场为导向的大规模生产的飞跃，也标志着从校园文化到企业文化的转变。根据企业的生命周期，企业的管理应该适应不同发展阶段的需要：发展初期是人治，幼年期是法治，成年期是无为而治。这三个阶段对应于华工科技而言，首先是基础管理，制度建设，其次是战略管理，再次是文化管理。 2003年，华工科技企业文化建设的目标是在现有文化体系框架基础上进一步完善，构建以共同愿景为核心的企业文化体系，指导经营、促进基础管理全面落实。 因此，今年的企业文化建设工作将在全面、准确把握华工科技未来发展脉络的基础上，构划企业发展蓝图，形成华工科技包括全体员工的共同奋斗目标和核心价值观，为华工科技持续发展提供动力源泉。 [i]注：作者系华工科技副总裁。本站引用此文，仅供会员交流学习参考，未经允许，请勿用于其他目的。[/i]

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