"尊重人"的企业文化

　施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。" 施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。"
　施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。"
　在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
　但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。他对员工充分尊重，宏碁工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
　施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。"

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