FedEx在中国行走已有20个春秋，有人说，现今FedEx在中国的知名度如同当年的五羊牌自行车，这个比喻或许有些夸张，但这也正好说明FedEx在中国的发展已经深入人心、根深蒂固。那么，是什么在推动FedEx庞大身躯快速前进？有人说，是FedEx雄厚的资金、先进的技术、多元化的人才……然而，管理恰好成了各个不可或缺因素的连接点，它使各个环节更为有效地运作。

　　1.以SFA润滑公司“机器”

　　SFA在FedEx已经推行了25年，有业内资深人士这样评价它，有多少公司像FedEx这样，有一套经受住25年考验的人力资源管理方法？这套方法简单而实用，既有保密性，又为管理者提供了定期、有用的信息！SFA：“S”—Survey，意为调查；“F”—Feedback，意为反馈；“A”—Action，意为实行的步骤。通过SFA的各个步骤，员工与主管之间能够更好地彼此了解和沟通，及时发现存在的问题，从而找到好的解决办法。

　　据FedEx中国区总裁陈嘉良介绍，实施SFA首先是调查。SFA调查问卷由25个问题组成，包含以下几个方面：对直接主管的意见；组织内部的上下交流是否畅通；对公司管理文化的看法；对薪酬福利是否满意；对工作环境和规章制度是否满意等。这套标准问题从实行之初至今，始终如一。参与调查的员工采用不记名方式填写，调查结果统计出来之后，交给每个工作团队的主管。问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理好的和需要改进的方面。它一则可以让公司各级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问题；二则也是监督管理人员工作能力的一个好工具。

　　接下来就是意见的反馈和交流。各个工作团队会对调查结果展开小组讨论，主管与团队成员都参与其中。讨论会提供了一个让主管和员工面对面交流的绝佳机会，从中找到解决问题的方法。FedEx人力资源部的工作人员解释，讨论会的目的就是：让参与实际工作的每个人自己去发现问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并且共同协作解决它。

　　最后，就要采取实际行动来解决问题。这也是SFA最终要达到的目标。讨论会上产生一个“实行计划”，这是一份简单明了的讨论结果与改进意见的总结。对于工作团队的成员来说，在找到解决问题的办法以后，更为重要的就是采取实际行动去执行并解决问题。每个员工都必须身体力行。

　　据了解，SFA在FedEx每个季度举行一次。它就像一剂“润滑油”，在公司这个“机器”运作不畅、部件磨合出现问题的地方对症下药，从而让“机器”运作恢复正常。

　　2.融合多元文化

　　FedEx经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖(BravoZulu)———用来奖励有超出标准表现的卓越员工；开拓奖(FindersKeepers)———给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖(BestPracticePays)———对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖(GoldenFalconAwards)———奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星／超级明星奖(TheStar/SuperstarAwards)———这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2%-3%的一张支票。陈嘉良指出，FedEx有很多奖励计划，它能把公司的成功和员工的成功连在一起。在一个公司里，如果每个员工能够做好，他对公司的贡献会被肯定的，这对他们有很大的激励作用。另外拿到奖励能让员工感到光荣，起到模范作用，间接激励其他员工做得更好。

　　联邦快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化(子文化)。在超级中心站，其文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，其文化主要表现为创新和创意；而在一线，其文化主要强调让顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor指出，我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。

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