将“朗盛原则”落入凡间
　　“方案”文化
　　朗盛“寻解决方案，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”这一核心价值观的提出，凸显了它从拜耳分拆出来后，意在追求全新发展。
　　做企业，所有的工作都要依靠实际有效的解决方案来推进。但朗盛把它提升到“公司原则”这样的神圣地位上来，作为文化口号，个性就十分突出了。“敬业、务实、创新”这些理念能够“落地”，也正需要第一句话：寻解决方案。
　　当刘峥嵘位居“影响公司政策制定”这样的角色时，他总能够实实在在地把人力资源工作贴近解决公司与员工的实际问题，创新推出解决方案。他反复说：“我可以告诉你跨国企业中那些先进的人力资源模块，但是照搬模块是不行的。”
　　跨国人力资源“经”
　　坐在朗盛集团沃勒库森总部全球高级副总裁的位置上，俯瞰集团版图，全球拥有2万名员工分散在20个国家的50个生产基地里；还有130名人力资源工作的同事分布在下属公司中，刘峥嵘施展的天地可谓“广阔无垠”。可是，比荣耀更大的，是责任。
　　他碰到的第一个问题，就是新组建的集团还没有任何人力资源政策。
　　他接到的第一项任务，就是赶在公司2005年1月到德国法兰克福上市前，拿出一个完整的全球人力资源管理政策思路来。而此时，仅剩下八周的时间。
　　但很快刘峥嵘发现，不必循规蹈矩恰恰是新公司的优势。他说：“你可以把过去各式各样的尝试带入到新的决策过程里去，而以往工作中感觉效果不好的东西，剔出！做那些你想做并且能够成功的事情。”善于把握规律的刘峥嵘于是在很短的时间里集中精力做了最重要的一件事情：与同事、骨干们一起确立了集团整体人力资源工作的定位，也就是先搞清楚：什么是我们的人力资源政策？为什么要用这样的政策？如何向全球员工解释它？
　　下面这些内容，刘峥嵘十分愿意与人分享：
　　第一，企业的人力资源管理应当具有战略地位，同时它又是本地化服务功能非常强的一项工作，因此首先必须以当地劳动力市场为基准，以当地现实条件为依据建立管理模式。总部完全没有必要设定很多的全球管理政策。“量少、有效”就是原则。
　　第二，人力资源管理的最大主体是下属企业的经理们，不是人力资源部门，更不能依赖总部。这缘于跨国企业覆盖的国家广泛，文化背景层次多样。总部只需提供必要的管理团队和政策体系，做后台支持工作。球在一线经理的脚下，射门的是你。
　　第三，人力资源政策制定的思路要以信任为基石，而不是为了防止别人钻空子。因此，公司的人力资源政策要让至少95%的员工感到“它是为我服务的”，这就是信任感。信任是最有效的控制，而防止别人钻空子是人力资源工作最大的敌人。
　　第四，不要告诉员工我们的政策如何如何好。每一项政策的出台必须是征求了各方面需求的，而做出的决定仍然要带有一定的妥协性，留下继续听取意见和修订的回旋余地。切忌把人力资源政策说得十全十美，它定位在现实的基础上反而会得到大部分人的接受。
　　正是在少量、有效的原则基础上，刘峥嵘为朗盛的全球人力资源管理设计了五个模块：管理层结构的设定、职位评估的原则、业绩评估、薪酬体系、内部人才开发系统。

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