文化共识如何不再纸上谈兵？
　　价值观—决策—执行
　　“每个成功的公司，都是在一套定义明确的理念基础上获得成就的。”这是星巴克公司全球高级执行副总裁阿瑟·鲁宾菲尔德近年亲自写作完成的管理著作《基业成长》中的一句至理名言。
　　阿瑟做了一辈子零售业。他使零售业经营成为了一门艺术，而这门艺术的灵魂是“把咖啡当作生活方式来经营”。正是靠这样的理念，星巴克打造出了人们生活的“第三空间”——在家庭和办公室之外的又一个“放松场所”。
　　阿瑟把一家企业确立清晰的经营管理思路放到了无与伦比的高度来看待。而理念终究要落地，如何完成它的“执行程序”呢？
　　沿着阿瑟的思路是：独具匠心的经营理念，其产生的第一步是对核心价值进行定义，这必须来源于公司经营者的内心。然后，核心价值观产生公司价值观，公司价值观产生商品和零售价值观。当品牌与核心价值观结合后，就形成了企业的整体经营行为。
　　“把咖啡当作生活方式来经营”的核心理念，使星巴克决心成为“精选咖啡的第一供应商”。结果，公司产生了近乎狂热的激情去高质量地完成每一件事情，从货源到烘烤，到咖啡店的壁画、灯具和餐桌设计。每当面临常规预算限制和收支预测时，星巴克只需回头想想“优质”和“最好”这两个词，就能做出正确决定。而顾客的体验，就是品牌的根基。
　　因此，有了核心价值观，决策通常易如反掌。不同的价值观导致不同的经营方式，不同的经营行为就是不同的执行力。
　　“虚”文化—“实”做事
　　管理是相通的。
　　制定原则，明确公司价值取向，这是第一位的。
　　朗盛依据它前身的悠久历史和新的生存环境，确立了公司实际需要的文化“定位”：
　　品牌品质——勇气、能力、活力。朗盛希望这成为公司及其员工的特质所在。
　　经营立场——目标明确、生机勃勃、勇于突破。
　　核心价值观——寻解决方案，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路。
　　战略文化——业绩文化。朗盛不能接受公司迷失在寻找错误的过程中，而是要在对现状进行分析后，找到有效的解决方案，然后着手不断实现公司业绩。
　　这些观念的逻辑联系，帮助形成了企业整体的运营机制，这是朗盛通向未来成功至关重要的因素。
　　企业目标的实现，需要个人与组织形成共识，需要个人深刻理解组织的价值取向，也需要组织不断贴近个人的价值观。“务实”的特色文化，催生出了刘峥嵘这样善于解决实际问题的管理者。而刘峥嵘，既能按照公司的思维习惯处理问题，也特别懂得尊重与信任下属与普通员工对于公司的实际意义。这使得企业文化通过切实的日常管理真正渗透进了公司的每个角落。
　　朗盛大中华区总裁王永利道出了另一番感触：“德国人以严谨著称，所有人做事就像工程师一样规矩、认真，这是一代代传承下来的民族性格。但是严谨不能变成僵化。中国人的性格中则讲究平衡，既要严谨，也要灵活。”
　　无论王永利，还是刘峥嵘，他们是站在东西方文化交融的“点”上发现和找到个人与企业的价值共识的。

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