| 联想成长的文化根基 |
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| 时间:2008-02-03 20:39:49 作者:柳传志 来源:《北大商业评论》 阅读次数: |
联想的成功可以提高中国企业的士气
1994年，外国企业大举进军中国，我和联想的最高管理层一行人到信息产业部见胡启立部长，递交一份类似决心书的东西，表示要打硬仗，要为中国企业争一口气。胡部长带领所有的副部长非常隆重地接待了我们。那一仗打赢了，确实为中国企业争了口气。中国加入WTO以后，经济学家，管理学家们都认为，中国企业和外国企业不是一个量级的，我们打不过人家。确实，联想这样的企业，与惠普、IBM、康柏相比，无论财力、技术、管理还是人力资源都相差很多数量级，按道理是打不过它们的，但后来我们就是打赢了。这个结果，国内外再挑剔的人也得承认，因为我们的份额占了34%，再强的外国公司也就占10%。而且我们确实没有凭借政府的力量，很多政府部门买的都是外国产品；也没有拿到什么额外优惠的贷款，就是凭信誉和抵押。我们的成功给汽车和医药行业的中国企业以很大的鼓舞。要说政府有支持，那就是IT行业是高新技术行业，联想又是计划外的企业，国家的政策相对宽松。我们又有非常开明的股东，这些促使我们能够打赢这场仗，创造出外国人看不懂的奇迹。
我们利用中国本土企业在1994年、1995年还有一点点的“沼泽地”先抵挡一阵。然后加快对国外管理的研究，把它们最精华的地方先抢到手。比如我们做PC的，供应链实际是成本里面的最大环节。我们拼命在供应链上下工夫，来不及用ERP，就用小步快跑的方法来适应；接下来就是发展所谓的“产品技术”。我没有经济条件一步抢到核心技术，就因地制宜，先做一些能直接提高产品价值的技术，提高企业的毛利率；再下一步就是抓销售队伍，这个我们能组织起来。据我们了解，当时很多国外企业在文化上都有问题，他们甚至连某些腐败问题都解决不了，办公室政治问题也很严重；而联想毕竟纪律严明，而且没有什么办公室政治的问题，可以说是一片净土。所以从文化基础来说，联想比它们更坚实一点。可能局部的管理有偏差，但是我们可以通过学习改进。
联想能打出来，带有一定的创新性。人家都觉得我不行，但我能打仗，打完一仗先喘口气，把马步扎稳，然后开始重点研究向人家学什么。今天蛇吞象的并购初步成功了，全面总结为时尚早，但是这个案例早晚要总结的。如果我们的海外并购能够全面告捷，就能像当年在国内打胜仗一样，鼓舞中国企业的士气。
联想式“打法”的复制
联想从单一的IT公司，发展成为涉足风险投资、房地产、并购投资等领域的非相关多元化公司，进入了全新的发展阶段。我们也曾选择在IT领域走相关多元化道路，但在今天看来并不是很成功，问题主要出在制定多元化发展战略的时候，对所需的资源支持考虑得不够透彻。
如今联想走非相关多元化的道路，是因为这样做既必要，又可行。我们在2001年办联想投资、融科智地、弘毅投资这三家新公司，其实是从股东利益考虑的一种措施。在联想分拆之后，我本人退到了股东层面，成为他们的股东。理论上讲，我有这么多资产在里面，就要考虑这些资产是不是带来了最大的回报；另一个问题就是，资产全放在IT里面确实有比较大的风险。比如说并购IBM PC就是一个很大的风险。因此分散风险，创造价值，是联想控股做非相关多元化的必要性。
从可行性上说，我在那个时候退出来之后，考虑到自己还是有相当丰富的经验，可以利用这些经验做别的事。我考虑问题的习惯是抓住几个大的关键点(我们称之为“死扣”)，一旦想清楚了就赶快去做。我们认为风险投资领域是一定要发展的，风险投资无非是培育一些高科技企业从小长大，而我们有扶植企业家、扶植企业的经验，这些都是我们的强项。启动业务的资金在几亿到十几亿人民币之间，我们也有这个实力。关键就是谁来做这件事。我认为朱立南合适，他有这个慧根和能力，因此联想投资就成立了。
涉足房地产业是一个比较偶然的原因。当时中科院让联想开发融科大厦所在的这块地，而陈国栋有这个基础，融科智地就应运而生了。弘毅投资的产生则是在“十六大”前后，当时国家强调国有企业的股份制改革，而我本人除了对高科技领域有比较深入的了解以外，对国有企业也有一定程度的了解，我认为联想进入这个领域一定有很好的结果，而赵令欢有这样的底子，所以弘毅投资成立了。
企业做事情，关键问题是怎样找到合适的人。这三家公司还算比较成功。几年下来，我们所投资企业的业绩以及我们得到的回报都是不错的。这主要得益于我们对企业的基础管理问题有深刻理解。
首先是机制问题，联想投资和弘毅投资的运行模式与国际上完全是一样的，激励机制也没有差别。国外做投资的企业是合伙人制，其费用来源是所募集资金的1.5%到2.5%之间，其所得到的回报将是所投项目利润的20%，就是投资者占80%，管理人员占20%。这个机制为什么重要？因为当我们组织队伍准备打仗的时候，要能够稳得住人。如果没有这个机制，人一挖就会跑，就不会有事业的成功。现在很多国有的投资公司，由于方方面面的关系，激励制度不能这么安排，投资回报就会大打折扣。
其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面经受过深刻考验。我在准备做这三家公司的时候，曾经考虑过到底走什么路。我可以从外部聘请已经有成熟经验、有一定名望的人，但我没有这么做，原因就是考虑到文化还是极其重要的。如果我们从外部请人，等于给人家建了一个平台，让他进来充分显示才能。如果做不好，那么人就会离开，整个队伍全都散了，这种情况在网络泡沫时代屡见不鲜。对这些问题我们有比较深刻的认识，知道文化应该是什么样的，这样做可以使企业能够更长远地发展下去。甚至后来我们提出要做“没有家族的家族企业”。
第二个是战略问题。公司成立以后往哪个方向走？怎么实现战略目标？分几个阶段来实现这个目标？这些事情都是带有指导性的，不是瞎打误撞的。今天联想这两家投资公司的思路非常地清楚。而且每走一步，我们都要“复盘”——不停地总结归纳，再做调整。
第三个是队伍的建设。我历来把制造业比作军队，把金融投资业比作侠客。做投资领域的业务很容易形成“侠客行为”，每个人都武艺高强，有独到看法。但我们做投资要把侠客编队，“老道布个七星阵”。国外的投资公司追求利益最大化，在帮助所投资的企业时用的人比较少。而我们为了帮企业把工作做得更好，为了今后的长远发展，比国外用的人多得多。在这种情况下，就要考虑用什么样的方式建队伍，才能使不同贡献、不同级别的人享有更好的、更合适的激励方式。
有了这三点以后，在帮助所投资企业的发展方面，我们就可以做得更具体——投资、咨询、执行、找关系、找资源，甚至有些企业的CEO、CFO都是我们帮着找来的，这种具体的“帮”本身就是我们的强项。总的来说，联想投资、融科智地、弘毅投资的成功得益于我们在联想发展过程中研究的一套打法，而这套打法的根基就是管理三要素。
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