企业就像人的机体，必须血脉畅通，才能有效运营。然而在企业运营里，却往往会产生一些隔阂，使企业的运营效率大为降低。其中最为常见的隔阂有3种——上下级之间的隔阂、部门之间的隔阂和部门内部的隔阂。如何消除这些隔阂，就成了企业运营的关键问题所在。
      如何消除上下级之间的隔阂
　
     上下级之间的隔阂是企业文化里最常见的症结所在，究其产生的原因，可归结为3点：
　一是目标传递不明确。许多主管在向下属布置工作时，往往是三言两语就“交待完毕”，然后就要求下属“赶快照办”。导致下属在不能完全明白任务目标的情况下，硬着头皮按自己的理解甚至是想象去做，其绩效当然是不如人意的。于是上司责难，下属委屈，隔阂因此而生。
     二是上司对自己的角色定位有误解。不少上司把自己看成是下属的监察者，于是他们的主要工作是给下属挑毛病，有些上司甚至还以挑出下属的毛病来显示自己的高明。这样，上司与下属之间就对立起来，隔阂也就不言而喻。
      三是上司对下属的评价或者建议过于主观。在上司与下属的沟通里，有不少这样的情况，上司不明其中的底细，但却给出很主观的指示，并要下属绝对服从，这必然会让下属感觉上司是“坐着说话不腰痛”，厌恶之情一生，隔阂也渐深。
　　
      要解决这个上下级之间的隔阂问题，我们可以一一对症下药：
　一是上司有让下属明确目标的职责。上司在布置完任务之后，最好下属马上讲一讲其对目标的理解，由此即可发现下属是否已经正确理解任务的目标。
      二是上司的定位要作出改变。上司是一个“教练” 而不是一个“监察者”，上司的确要找出下属的错误，但其目的不是在于显示自己的高明，而是要帮助下属改正错误，应用更有效率的方法进行工作。
     三是上司切忌“乱指挥”。在没有了解情况之前，上司必须学会三缄其口；在给下属指示之后，上司还要给下属反馈的机会；在发现自己的意见偏颇的时候，还能自我否定。
        如何消除部门之间的隔阂
　　实践表明，工作轮换是最为有效的消除部门之间隔阂的办法，无论是长期的工作轮换还是短期的工作轮换，都有这样的积极意义。
　　部门间的隔阂要来自于对其它部工作的不了解，短期的工作轮换就是这个问题的解决之道。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其它部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常巨大的作用。同时，这种工作轮换对促进部门之间有效合作同样意义重大。在很多时候，由于部门之间对对方的运作不了解，所以在合作中产生一种很普遍的现象：A部门交给B部门的东西往往达不到B部门的期望值，或者B部门要费很大的力气去“翻译”。出现这种情况，其主要原因不在于A部门能力，而是A部门根本不明白B部门要他们交付这些东西的用途。工作轮换则能有效地解决这个问题，经历过跨部门的工作或者培训之后，员工对其它部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其它部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契，更为有效。
    部门之间的隔阂还有可能来自于感情因素，这时候巧妙利用长期轮换就能顺利解决问题。有这样一个案例：某企业的营销部与销售部不咬弦，原因是营销部原老总对销售部有偏见，这种情绪影响着营销部的所有员工，久而久之就成为了营销部对销售部的一种偏见。后来企业利用长期轮换的方法，从销售部里提升了一个能人作为营销部的老总，这样就堵住了偏见的源头，部门之间的隔阂就慢慢消失了。
    如何消除部门内部的隔阂
　部门内部隔阂带来的最常见影响是部门内部经验无法共享，新人上手的时间非常长，部门整体效率不高。解决这个问题的最好办法，是设计一个基于部门业绩的奖酬体系。该奖酬体系使整个部门变成一个利益的共生体，从而防止员工将个人的利益凌驾于企业利益和顾客需求之上。例如销售部门，如果销售人员激励的惟一依据是个人销售额的高低，那没有人会关心部门内其他销售人员的业绩，因为其他人的业绩对自己的收入没有任何影响；但如果销售人员激励里加入“部门总销售业绩”指标，那优秀的销售员就会自觉地将其丰富的经验和有效的方法拿出来跟部门内其他销售员分享，以期提升整个销售部门的业绩。康佳以部门考核指标为主要奖金发放依据的做法，就是这种方法的一个典型范例。

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