人脑与电脑，看上去是很简单的资产，但却需要最复杂管理。微软张亚勤总结的“微软亚洲研究院管理方程式”可谓其他软件企业值得研究的“微软后门秘笈”。
　　定律一：IT=IQ(talents)+IP(intellectualproperties)，即智慧资源
　　IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上，一个天才所创造出的价值，很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡献出的价值。IT企业通往成功的另一道“天梯”是构成企业技术核心的知识产权。就软件企业而言，其发展模式往往先寻求投资，之后调动力量展开研发，接着把产品推向市场，由此获得利润并为最终上市做好必要准备———只有在整条产业链条呈闭合状态的前提下，才能实现产业的良性循环和企业的健康发展。然而，在数字化时代，智慧成果的无损拷贝是一件很容易的事，如果对知识产权的忽视成为一种普遍现象，必将使那些守法的软件企业难以积累核心技术、存储智慧能源。由此可见，以技术为本的IT企业既要有IQ战略，也要有IP战略。企业想要不断逾过更高的发展峰峦，就必须采取措施吸引留住一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
　　定律二：E=mC2(能量=质量×光速的平方)，即智慧聚变
　　如果用以探讨IT企业的管理和文化，E＝mC2；便可以理解为：IT企业固然需要有一大批卓越潜质的人才(m)，更重要的是寻找或创造一种快速发展的机制(C2；)，使这些人才的潜质得以完全的释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量(E)。IT企业可否突破“企业发展的常规速度”，关键在于能否找到和创造一个这样的可产生连锁反应的机制。
　　定律三：△V×△P≥2，即测不准原理
　　测不准原理是量子力学中最重要的理论之一，应用到IT企业中把“测不准原理”的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确，这导致了两种截然不同的文化和管理模式。一种是极其谨慎，把风险控制在最小，却也往往固步自封。另一种是，鼓励创新、允许失败，即便风险再大，也不能够安于现状不思进取。微软属于后者，微软不欢迎“不做事、少犯错”的人，更希望大家去开掘难度大、风险莫测但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目，投入大、风险大，成功后的影响也大。当然，鼓励冒险不等于鼓励失败，允许犯错不等于允许愚蠢。
　　定律四：Ec→α，即开放原则
　　这是热力学第二定律：随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，“熵”趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。需要构建一个开放的环境，有利于研究人员在第一时间了解到研发领域最新的学术成果，开拓眼界、增强学术修养，人才成长的速度自然就更快。IT产业的技术更新速度极其迅疾，对企业来说，开放意味着更多的生机、更多的可能。
　　定律五：1+1≥3，即合作原则
　　在考量合作必要性时，注意到一个良性的合作应该实现非线性的价值。比如内部合作的机制，微软研究院在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准，为达到预订目标，亚洲研究院不排斥任何工作方式，研究人员能够激发出最大的热情、发挥出最大的潜力，合作的成果也因此而超出预期。“善于合作”决不能等同于“无原则合作”，微软非常重视对合作的评估，在选择合作伙伴、确立合作机制、监控合作过程、审查合作成果的过程中，都会极为慎重。
　　诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。
　　面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？
　　定律六：开放沟通，由下而上开发领导力
　　Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。
　　有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。

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