摘要：如果我们把知识管理的成功定义为“计划的知识管理目标得以实现”的话，那么每个企业知识管理成功的标准会因为各自目标的差异而不尽相同。而本文就将在这些“不尽相同”之中寻找一些共性。
　　如果我们把知识管理的成功定义为“计划的知识管理目标得以实现”的话，那么每个企业知识管理成功的标准会因为各自目标的差异而不尽相同。而本文就将在这些“不尽相同”之中寻找一些共性。
　　形成“共享”的文化

　　企业文化是无形的，但是它通常能够通过具体的形式让人们感知和体会。当人们自然而然地把自己的经验、知识、心得存放到企业的知识库，并且不由自主地把知识管理系统作为解决问题的第一选择时，“知识共享”的文化就在眼前了。判断一个知识管理系统是否成功，首先要判断企业员工是否具有高度的分享知识的欲望和行动。但是真正做到这一点并不简单。因为成功的知识管理要求人们从事一些他们不曾从事甚至不愿意从事的事情。首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏;其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多;最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。
　　麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡的咨询业务已经涵盖了18个行业和近40项职能，积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。麦肯锡认为:90%的知识都在大家的脑子里，最重要的是建立知识共享的制度和文化。在麦肯锡，除了制度的保证之外，分享已经成为一种文化，并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡，每个人都不会说:“这是我的客户”，只有“麦肯锡的客户”，如果一个人说“这是我的客户”，那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人，因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。如果客户成为个人资源，那这个客户一定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决，而个人的力量是不可能做到这一切的，所以不存在“个人资源”。麦肯锡有非常优秀的人才，但整体力量远远大于每个人的力量总和。
　　有效知识足够丰富

　　你能够在公司的知识库中找到你需要的文章吗?公司的规章制度文件健全吗?在公司的客户资料库中能够找到足够多的信息吗?……丰富而有效的知识可以为解决企业一切问题提供充分的依据。一个成功的知识管理系统需要有一个强大的资料库作为支撑。“丰富”的概念是相对的，并非意味着越多越好，数量足够大的重复信息或者不相关信息只会浪费空间，并且给搜索带来麻烦。还是麦肯锡的例子。为了使信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
　　

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