6．改变「人资」的地位
    人资部门太常被视为技术人员，不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。
    为什么人资不能赢？很简单：缺乏想象力。我很清楚有数万页琐碎的条文及规定，让人资部门必须负责公司行政，但这仍不能使人资部门自外于「重新想象自己」：像个领导者。
    7．打造大胆的人资策略
    也许是我对现在的公司不太熟悉，但我所看过的「策略计划」之中，大部份甚至连「人资策略」都没有。这简直是种罪行。一定要有人资策略，而且要有效，还要够大胆。我们用来处理「人才」的策略方针，比起市场分析，更为重要。
    8．严肃看待人才评估
    我们全都认为「人」是重要的，但我们有一套和预算流程一样重要的人才评估流程吗？GE公司就有。
    「在GE，」麦肯锡公司的麦可斯写道，「韦尔奇和手下两名高阶人资主管，每天都会访视各部门，仔细评估每个部门二十到五十名最出色的员工。人才评估流程在GE公司是真枪实弹的操演，重要性就如同大部份公司的预算流程一样。」
    9．加薪
    高薪就能赢得人才争夺战？当然不是。我相信不可或缺的必要条件，是能让人才发光发热的机会。
     管理界有具名言，我蛮同意的：「能够被衡量的事情，就会做得到。」且让我在这句话后头，加点新说法：「能被衡量的事情，就会做得到。支付足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得更好。」
    10．设定高如青天的标准

    《Fortune》曾有一篇最佳商学院教授的报导，根据学生的评鉴做了调查。这是否意味，那些最佳教授们平时都给学生打一大堆Ａ而让学生心生感激？
    才不是。我记得这些老师全都被公认是「冷酷严厉」，没有例外。换句话说，一个「重视人的环境」并非「温暖又舒适」的环境——重视人的环境会招募杰出的人，待之如贵宾，接着，设下高得荒谬的标准。
    11．训练！训练！训练！
    美国劳工每年花在教室内的平均时数：26.3小时。
    这是我所碰过最讨厌的一个数字。你我生活在一个「智慧资本」的时代：白领阶级所做的工作，有75%至90%会在未来十年，被一台价值239美元的微处理器取代。我们做了什么，好让自己更有价值呢？似乎我们每天只花了六分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。忽略训练，就快要为我们带来恶果。
    12．一开始就要培养当领导者的抱负
    训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标，应该是在每个为我们效力的员工身上，培养「成熟的创业精神」。
    记住，微处理器会包办其他所有工作。未来的「部门」会成为专业服务公司，每个个体都会成为「我的企业」（Me Inc.）的执行长，只不过这些个体可能栖身于另一家公司的员工名单中。
    13．培养开放的沟通
     在整条供应链中，如果有任何一丁点官僚狗屁，阻碍了人与人的实时沟通时，都必须连根拔除。
    有了新科技，加上变化的步伐愈来愈快，行动的人必须有能力即刻做出决定，而且是好的决定，一秒都不能耽误。这意味每个人都必须有办法取得所有信息。分享信息，这是一定要做的。
    14．把「赢得人心」奉为圭臬
    拿过九次NBA总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔?杰克逊，在2001年赢得第八次冠军时曾说，「教练的工作，便是赢得球员的心。」
     即使「球员」指的是一家三百间客房的饭店客房管理部员工，这句话也同样适用。只有在他们每天都将自动自发的态度带到工作中，并将客房管理部变成「耀眼的卓越中心」，世界级的饭店冠军才会出现，而这一定是由于教练（老板）一个一个地，赢得球员的心。
    15．奖励「人际技巧」
     有种人是「有知人之明的人」，另外也有人是完全不谙此道。
    通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是「有知人之明的人」。
     然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人才技巧的人。

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