GE、HP和强生公司通过关注五个最为重要的领导发展步骤，培养了一个稳定的领导者梯队。

　　1999年6月，GE晋升了戴维·卡尔霍恩、乔瑟夫·侯根和约翰·赖斯三名高管。这三个人中，分别要向CEO杰克·韦尔奇的潜在接班人(詹姆斯·迈克纳尼、杰弗里·伊梅尔特、罗伯特·纳尔代利)中的一个汇报工作。也就是说，如果三个人中的一个搬进了韦尔奇的办公室，另一个经验丰富的高管随时准备接任他的角色。

　　GE如此充裕的领导者并不是平空冒出来的！多年来，GE在培养接班人方面投入了很多资源。罗纳德·里根为GE代言时，GE的口号是“发展是我们最重要的产品！”今天则变成为“领导者是我们最重要的产品！”

　　尽管很多企业都知道，卓越的领导者是可持续竞争优势的重要来源，但问题是，什么样的流程可以将经理人员转变成为能够推行战略的强力领导者？卓越的领导力发展型组织是怎样设计、管理和传递世界级的领导力发展计划？

　　战略远景

　　1998年1月，我们制定了一个针对领导力发展最佳实践的调查，确定了6家拥有较强的或是创新性的领导力发展流程的企业。最为突出的是，这6家企业都将领导力发展与企业战略紧密联系在一起，并投入了很大的财务资源。他们深信，领导力发展计划可以帮助职能部门的执行始终与企业战略保持一致。例如强生公司的继任计划与绩效管理系统就通过领导力发展会议上的“未来领导者”训练，表达公司对领导力发展计划的结果预期。

　　杰克·韦尔奇将位于纽约州克劳顿的GE领导力发展中心称之为“企业变革的分段输送器”。诸如六西格玛质量改进计划的变革思维和GE的低成本扩张均来自于领导力发展课程中的讨论。高管人员通过“C会议”评估核心员工。在3月份的第一次会议之后，6月或7月有2个或3个会议和一个综合性的简讯通报会，挑选员工参加克劳顿的高管发展课程。年底，企业领导力发展就像其他企业的职能一样接受评估，检查是否促进公司的发展。

　　1995年，詹姆斯·戴维·沃尔芬森加入世界银行任总裁时，将愿景描述为：延续银行传播知识与财务资源义务的传统，同时更关注减少世界贫困。新的愿景要求变革。与哈佛商学院、肯尼迪政府学院、斯坦福大学和西班牙纳瓦拉大学IESE商学院协作的高管发展课程，要求经理人员通过五周的课堂培训，帮助银行培养更多的世界性领导者。

　　五个关键步骤

　　公布一个战略愿景并不能带来变化，领导力发展与企业目标也不能就此紧密挂钩。我们的研究数据表明，有五个关键步骤可以帮助实现这些结果。

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