组织领导人要获得敬重，在不同时期有不同的方法。
    在草创期，若如果能以身作则，比员工更吃苦耐劳，他们就会愿意跟随你。我初到海尔时，出差往往得马上成行，如果因此临时买不到火车坐票，我就花2元人民币租个折迭凳子坐在走道。员工看到，没有不动容的。 
    度过草创期之后，领导人就必须靠信念赢得人心。1990年代，我们开始筹建海尔工业园，大家都认为一定会出很多问题。但后来他们看到我为了工业园的设立，不遗余力地四处奔走，都决定要跟着我动起来。 
    今日，我认为海尔员工需要的是拥有自行决策权，而不觉得工作上听命于我。《老子》有云：「太上，不知有之。」意思是，最高明的领导是化领导于无形，让部属感觉不到你的存在。

年终奖金：五斤鱼
    1984年，我出任青岛电冰箱总厂厂长时，公司岌岌可危。我是那一年临危受命的第四任厂长：前三任不是挂冠求去，就是遭撤职下台，没有人扛得起这个重任。当时，公司净负债额高达147万元人民币，好几个月发不出薪水；800多名员工等不到薪水，流动率自然就高；而且就在发布我的任命案时，竟然51名工人请调到别家公司。 
    上任后，我没时间谈理想，马上就要解决员工薪水这个问题。刚上任的半年，每个月都得面对「钱关」。我们并非国有企业，而且当时债台高筑，银行根本不肯借钱给我们。幸好生机浮现，中国改革开放后，不仅都市地区蓄积财富，城乡接壤地带也开始富裕起来，因此，我在附近的生产大队借到了钱。 
    当然，员工只要领到薪水就很高兴了；但我不同，还想到下一步。不久适逢农历新年，我又出面借钱让每个员工领五斤鱼做为年礼。回想觉得好笑，但当时这「情义重」的薄礼效果很好，等于在员工心中注入了希望。 
    我又去借了几万人民币，汰换接送员工上下班的卡车。原先那辆卡车实在很可怕，尤其对那些臂弯里还抱着孩子的员工来说，更是危险，所以我不惜多花一点钱买辆新巴士。今天来看只是小改变，但员工的士气却再次受到实质的激励。一家工厂如果明显地愈变愈好，怎么可能会失败？ 
    获得员工善意响应后，我才开始要求他们用心工作。当时工厂缺乏纪律，员工做事多半我行我素，工作规范形同具文，从来没有严格执行过。最后，我和大家约法三章：我保证按月支薪，但大家务必遵守新规定，新规定的第一条就是「工作场所禁止随地便溺」及「禁止偷窃公司财物」，这些都是当年必须全面禁绝的积习。 
    我记得，那时政府不准公司解雇员工，违反规定只会记过；情节更严重的，才会被撤销厂员资格。有回清理工厂时，数名工人擅自拿走物资，我们逮到其中一人，并在一小时内将裁处结果贴在公告栏上：「撤销厂员资格并留厂察看。」这项前所未有的处分，让员工震惊不已。 
    不过我主要目的并不在惩处，而是要建立纪律。我知道，绝大多数员工都想要当个好员工，问题在工厂气氛太糟，让他们无法好好工作。因此严格要求纪律，不但没有吓到他们，反而带来信心和希望，六个月内，员工就士气大振，和以往暮气沉沉的样子迥然不同。

挺过文革生信心
    我认为，要建立别人的信心，自己须先有信心。
    我当时为什么深信工厂会兴旺起来？因为我知道工厂将设立一条能改进品质和效率的新生产线。之所以会知道，是因为我原先担任青岛市家电工业总公司经理，是工厂的上级机构，我正是推动设立生产线的主事者。 
    当工厂第三位厂长去职时，我便觉得责无旁贷，必须挺身推动改革。然后，我花了几个月研究市场，知道如果能激励员工，让他们做事更有效率，同时改善生产品质，产品就一定有销路。 
    我对未来的信心，不仅因为数据。我们那一代历经文化大革命的人（文革开始时，我还是个高中生），面对困难都不会退缩。 
    这不是傲慢自大或盲目乐观，而是看过那段时期发生的事，让我们对人性和社会做了更深切的反省，也对生命和未来有不同的视野。此后，我们深信任何事情都可能好转，各种挑战也都能克服，没有什么危机是无法解决的。
   当然，光有信心并不足以成为领导人，但在当年，那差不多就是我的「领导风格」。毕竟，我和今日许多年轻人不同，没有企管硕士学历做理论基础。我早上做一个决定，中午就去探询工人反应，查核结果。当时我的领导风格是任务导向的权威式领导：先做决策，然后责成各级部属严格执行。现在看这不算适当的管理，但当时我们情况很糟，规模小到我认得大部分员工，所以那种作法是必要的，连工人都希望我用那种方式领导。

和高阶主管恳谈
    现在我们有5万名全职员工，公司已扩大，旧方式早不适用。多年来，我学会清楚说明我要进行的改革，并确定员工能接受。 
    有个绝佳的例子是这样的：1998年海尔针对营运流程进行重大改革，却有些高阶主管反对。 
    那时海尔已从小工厂变成大公司，旗下有许多营运单位，而且各有各的供货商、生产设备等资产、销售组织、人力资源作业流程等。我赞成把上述活动整合起来进行标准化，使得从采购到行销等各种作业，都能根据订单信息来整合。我了解这件工作达成不易，因此订了一个十年时间表来完成。但对我来说，这个逻辑是很清楚的，就像《孙子兵法》说，「始如处女，后如脱兔。」也就是说，一开始尽量考虑到各种可能，一旦决定，就贯彻到底。 
    我没料到的是，一些高阶主管竟如此痛恨这事，视为削权。他们的负面态度，也在半年内具体展现：销售量下降了。 
    于是，我发起一项运动，大力宣导我的讯息，和高阶主管恳谈，列出整合后的好处，向大家解释，如果每个部门各自采购，采购力量就会分散，这么一来，根本无法找到最佳供货商或最优惠的价格；不只如此，如果我们的冰箱、冷气和洗衣机等各部门的行销人员，都到同家店进行促销，那家店一定会觉得不堪其扰，而且我们也无法塑造和传达一致的公司形象经过不断沟通，同仁渐渐都能了解，流程整合后我们可以增强多少力量。

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