小马里奥特(J.W. Marriott,　Jr.)是万豪国际酒店集团(Marriott International)的董事长和CEO，是创始人老马里奥特的儿子。和父亲一样，他喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
 
　　他有一次巡视一家酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问经理问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
 
　　对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。第三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
 
　　这是例子，是个关于怎么做决策的完美案例，可以用来说明管理大师彼得·德鲁克指出的决策的第一个要素：确实了解问题的性质，真正特殊的、偶发的问题是很少的；如果问题是经常性的，那就要通过建立规则或原则的决策来解决。小马里奥特正是如此，从一个看似特殊的、偶发的事件中，发现了三个经常性的问题。
 
　　但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题——这是他的上级主管显然不愿意做的事。”小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
 
　　一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接联络各个部门、各个层级，直接倾听员工的声音，而不是依靠资深员工的汇报和听报告。
 
　　二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
 
　　三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主体很有兴趣，不要目光游离，或者不耐烦地敲着铅笔。
 
　　四、保持适当的沉默。“事实上，要自己不开口，让别人一直说，尤其别人说的老是言不及义，那实在是一种折磨。然而，这个技巧一定要学。”保持适当的沉默，还意味着不要太早表示自己已经作了决定，让员工可以无拘无束地讨论。
 
　　五、不要以迷人的表达方式，来判断信息是否准确。小马里奥特手下有位口才极佳的主管，善于把错误的推断说得悦耳动听、合乎逻辑。小马里奥特终于发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
 
　　六、不要选择性倾听。想听好消息、忽略坏消息是人之常情，小马里奥特也犯过这个错误。在上个世纪80年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，对于负面消息则装聋作哑，最终付出了惨痛代价。小马里奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
 
　　七、要主动倾听，也就是说，要提问。同上级有不愿意听坏消息的天性一样，下级有报喜不报忧和多一事不如少一事的天性。因此，经理人要学会提问。“这个技巧对高层主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马里奥特推荐问这样一个具有神奇效力的问题：“你认为呢？”
 
　　八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
 
　　倾听顾客是来自老马里奥特的优良传统。万豪最早是开餐厅的。1937年，老马里奥特在巡视机场附近的餐厅时，发现很多乘客买三明治和热咖啡带走。通过询问顾客，老马里奥特发现了关键所在：乘客喜欢在飞机上吃东西。于是，万豪找到美国东方航空公司合作，开始了提供航空食品的业务。
 
　　九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，不管是顾客的问题，还是员工的问题。这才是倾听的本意。
 
　　十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
 
　　小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了被管理大师吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。

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