| 企业高成长揭秘 |
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| 时间:2005-03-02 10:55:39 作者:卢娅 来源:德勤咨询公司 阅读次数: |
高成长公司（尤其是IT公司）日益出现重产品轻组织结构的趋势，但现在，企业的生存可能要取决于其解决组织结构问题的技巧。
德勤咨询公司 (Deloitte Consulting)为世界著名的咨询公司之一，面向跨国公司和国内大型企业，为企业提供包括战略制定、流程优化、信息化管理和人力资源管理在内的全方位服务。
新创IT公司要实现高成长，其资源可谓捉襟见肘，首席执行官对此十分清楚。在德勤技术类高成长500强计划（北美成长最快的技术公司评选）2001年度首席执行官调查中，39%的首席执行官把“基础设施不足”列为高成长面临的最大风险。他们认为，高成长公司用不了多久就会发现公司无法应付日益增多的新业务，从而会导致失去客户和员工的风险。
当增长速度放缓之后，像许多公司去年经历的情况一样，长期以来被忽视的效率问题成为生死攸关的重大问题。管理人员发现，自己不得不面对在销售增长时期可能忽视的组织结构问题。
德勤技术与通信集团人力资源部负责人菲利斯·克利斯（Phyllis Klees）说：“由于技术公司增长太快，它们不可能将流程作为核心问题来考虑。”许多公司都未确定其核心流程——即为客户创造或带来价值的活动，也未围绕核心流程开展业务。
公司可能将不得不进行重组以保持合理的增长速度。从事管理研究的Ray & Berndtson公司的合伙人佩尼·阿林顿（Penee Arrington）说，一些小规模的成长型公司增设了首席运营官一职来应对增长问题，从而把首席执行官解脱出来从事诸如并购等更具战略性的问题。现在可能是重新审视这些做法的时候了，应考虑将高级管理人员重新纳入运营过程。“也许首席执行官还得更多地注意战略战术问题，”阿林顿说。
不久前还为并购行为狂欢的公司目前发现，它们不得不处理一些重复运作的问题。据克利斯所知，有一家公司竟在同时实施25个独立的赢利计划。
面对销售额下降的局面，许多公司不得不缩减规模以消除冗员并降低成本，它们需要尽可能地精简机构以提高效率。但是有些公司在这一过程中可能会伤筋动骨。如果公司起初没有认真研究结构问题（决定公司想做什么、公司需要什么人力物力以及如何使资源得到最佳利用），那么，公司很容易犯的错误是不能把好钢用在刀刃上。
德勤人力资本咨询服务部负责组织结构设计的业务负责人弗兰克·奥斯特罗夫（Frank Ostroff）说：“有些削减计划进行得不妥当。公司实际裁掉了一些对实现稳步发展至关重要的人才。”
强调水平结构
奥斯特罗夫是一位机构改革专家，因其“水平结构”理论而闻名于世，他于1999年出版了同名专著。该结构建立在增值流程基础之上，而不像传统结构那样只是单纯复制大多数组织流程图。
他认为，这种结构对规模适中而且一切准备就绪的公司而言是“最有效的结构，也是进行重组的最佳选择”。此外，他还把这一结构看做是解决结构松散、分化现象和大量裁员等问题的最佳方案。
水平结构的设计始于公司想赢得客户和市场这一战略决策。他说: “公司应从这一战略开始着手，确定对该战略至关重要的跨部门核心流程。”
奥斯特罗夫引用了摩托罗拉航天系统与技术集团（Motorola Space System and Technology Group）的例子，由于采购涉及众多部门和报告层次，该公司受到诸如目标互相矛盾、错误时有发生、超额成本等问题的困扰。摩托罗拉围绕端到端跨部门供应链管理流程设计了一个水平的、综合性的供应链管理组织结构。
由于整个公司都围绕这一流程进行重组，摩托罗拉的产品周期时间下降了80%，产量更达到了原来的10倍。
奥斯特罗夫也注意到许多公司仍按产品线和地域因素划分为几大块，所以，多数公司很难采用水平组织结构。他说: “对它们中的大多数来说，更多采用的是混合组织结构。”
另外，奥斯特罗夫认为，如果产品进入市场的速度、客户回应和综合解决方案对公司至关重要，则水平结构就更显其价值，而上述因素也正是典型技术或通信公司所面临的重大挑战。
与市场连为一体
当然，企业结构的重新设计并不能解决业务下滑过程中的一切问题。比如说，如果客户不再购买公司的产品或服务，公司需要重新考虑如下问题：公司应销售何种产品，需要尽何种努力，以及何种产品和服务值得继续提供。
德勤技术与通信集团管理咨询服务负责人杰夫·博兰迪纳（Jeff Balentine）说：“行业的不景气迫使公司重新审视自己的核心竞争能力，然后寻求各种方法推出客户需要的产品和服务。只要发挥自己的长处，我们就能了解市场究竟需要什么。”
博兰迪纳还说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在上个世纪80年代对克莱斯勒进行了改组，公司推出新产品——小型旅行车时，也正值经济严重衰退时期，尤其是汽车行业。但是，博兰迪纳注意到，小型旅行车不仅挽救了克莱斯勒，而且还改变了客户的消费偏好。如果不是像克莱斯勒这样的公司出现经营问题，这种车型可能永远也不会问世。
德勤在伦敦负责重组业务的合伙人戴维·威尔金森（David Wilkinson）也认为，与市场保持联系非常关键。他说，新兴技术公司由于在早期融资过程中未能实现预期目标，资金极为短缺。“但它们随后融资受阻的主要原因是公司没有能够拿得出手的产品和服务。”他还指出，“许多公司在寻求融资时为时已晚，管理人员没有及时发现公司需要寻求拯救方案，特别是在公司还有资金和时间改变业务模式的时候。”
目前投资者追求的是投资收益，但威尔金森认为，公司通常缺乏受客户青睐的产品。他说: “公司所生产的产品还不足以吸引客户花钱购买——产品虽然不错，但还没有好到令他们掏腰包的地步。”
威尔金森认为，在经济疲软时期，资本市场也在寻找低风险方案和务实的管理人员。他说: “目前技术行业迫切需要创业精神，即实现可控制现金流，迅速改变成本功能，保持乐观心态，改变公司文化，明确新的目标，脚踏实地而不要死守不切实际的幻想。”
目前存在的一线希望是实力强于他们的公司也遇到了前所未有的困难，并被迫进行改组和接受新观念。博兰迪纳说：“目前是公司领导层为未来绘制蓝图的最佳时机。”
（接下一章节）
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