三月十四日，台湾英特尔邀请了家扶基金会的一百多位小朋友共聚一堂，在台北美丽华的摩天轮乐园举行了「英特尔台湾二十周年庆祝会」，包括宏碁集团创办人施振荣、政大商学院院长吴思华等人，都和小朋友玩在一起——台湾英特尔「低调」地在台北欢度了他们在台湾的二十年生日。

统一产业标准扶育台湾产值

但是对台湾科技产业而言，英特尔和台湾的二十年渊源可谓影响深远。

就经济产值和规模来说，台湾由个人计算机的组装、代工到半导体晶圆代工与IC设计，几乎科技业的四分之三产值，都来自于和英特尔直接或间接的结盟。神通集团董事长苗丰强不讳言，「是英特尔设定了产业标准，让台湾制造业专擅的量产能力发芽、生根与茁壮。」

对英特尔而言，台湾科技产业供应链的效率和拼劲，也是让英特尔建立标准帝国的重要推手，一九九六年时英特尔创办人安迪．葛洛夫(Andrew Grove)来台湾时，还非常讶异台湾人把微处理器放在电路板上的设计能力，「我从来没有想到主机板也能成为一个行业」，葛洛夫毫不掩饰他的惊讶。

但是英特尔对台湾最大的贡献，却不只是订单而已，在与英特尔合作的二十个年头里，台湾科技业获得的最大智慧，是由英特尔企业经营里学到的科技管理精神和超 越意志，正是这样的收获，台湾科技产业在个人计算机工业成长趋缓之后，仍能自主地在手机、通讯、网络、消费性电子、液晶显示面板、科技品牌行销等各领域闯荡 出再成长之路。看看台湾科技公司董事长、总经理、技术长、财务长家中的书架，人手一本葛洛夫著作的《十倍速时代》(Only the Paranoid Survive)与《英特尔管理之道》(High Output Management)，即可感受英特尔在台湾科技产业发展中独特的历史角色。

高效能管理法则成为典范

英特尔的管理，为何能如此吸引台湾科技人？因为它的成长故事，翻新了八○年代之前，全球企业赖以遵循的管理信条——按部就班的成长、金字塔式决策、以市场 管理价格，取而代之的是用「企业高速成长来创造市场」的不可能任务。一九九三年至二○○○年的七年间，英特尔创造了四倍成长的营收(由美元八七．八亿成长 为三三七．三亿)，平均每年资本报酬率(ROI)超过惊人的三○％，资产报酬率(ROE)超过二○％，正是这一种「在高速行车之时，仍能更换轮胎」的新科 技管理技术，让台湾科技业发现了世界市场的新大陆。

葛洛夫在他那本着名的《英特尔管理之道》一书自序中所言：「英特尔是一家从非常小型的企业开始成长的跨国企业，这其中的管理技巧，因而可以被各界广泛的运 用。」曾在英特尔研发中心工作过的神通集团董事长苗丰强就指出，他在英特尔工作、和英特尔合作最大的体会之一，就是亲身体验葛洛夫所言：「如何高速成长， 而不混乱(How to grow without chaos)。」

在个人计算机稳定的产能成长中，台湾企业逐渐磨练出弹性生产和全球运筹的经验和能力，也由于英特尔和台湾厂商关系密切、人员来往频繁，将更多英特尔的文化带 入台湾，不管是「产业推动」(industry enabling) 到「理想工作环境」(Great Place to Work)，或者统合「直线的任务」和「纵向的功能」所画出的「矩阵式组织」(Matrix Organization)，台湾企业一次次演练更复杂、功能更强的英特尔管理技术，也将这些管理智慧播洒到非科技公司的组织里。

在英特尔登陆台湾的二十周年纪念日里，《数字时代双周》特别采访台湾科技公司管理者与台湾英特尔的经理人，来记录、整理、分析英特尔深远影响台湾科技业的二十个管理原则，让更多的企业和管理者来理解英特尔的成功之道，相信也是一趟更有意义的学习之旅……。

No.1参与式决策Participatory Decision-Making
No.2建设性冲突Constructive Confrontation
No.3管理杠杆率 Managerial Leverage
No.4简单，等于效率Simple Enough, Quick and Clear
No.5有效的开会Effective Meeting
No.6首要业务「AR」Action Required
No.8鼓励员工风险承担Risk Taking
No.9拥抱变革Embrace Change
No.10用架构解决问题 Structured Problem Solving
No.11最佳方案处理系统BKM, Best-Known Method
No.12快速完全复制Copy Exact
No.13优先任务编组Prioritization
No.14开放而直接的工作环境Be Open and Direct
No.15聚焦于产出Focus on Output
No.16加速策略转折点The Next Inflection Points
No.17持续内部训练Continuously learn, develop and improve
No.18情境领导Situational Leader
No.19指标配对Paring Indicator
No.20设定挑战性的目标Set challenging and competitive goals

我们要做一只世界上最好的食人怪兽，而且在最短时间内吃掉自己的小孩！「这是英特尔执行长贝瑞特名言之一，也难怪英特尔是充满了自省型的企业，企业愈大愈 成功，也希望内部自己和自己竞争愈来愈剧烈。举例来说，英特尔会用「四轨作业」，也就是同一种产品研发有四组人马在比赛，比品质，也比时间，却只有一个第 一名，可以领到巨额奖金，但是也有下一组更好的产品，正准备接替上场。靠着「自己吃掉自己」，难怪别的公司跟不上英特尔。

事实上在一九八○年代，英特尔最有名的故事，是「自己开除自己」。有一天，英特尔几名创办人在办公室面对着不景气的赤字，坐困愁城，就互相聊天说，如果新任CEO来的话，会做什么事？「把我们开除，而且停止内存生产线。」

「那我们就来自己开除自己吧！」葛洛夫说。他们三个人走出这个门，再走进来，并停止内存的生产线，专攻微处理器，也造就了英特尔上一轮的太平盛世。

学习型组织快速判定标准     软权力——企业运营中的管理盲区     思维差距决定管理差距     先施 先行乐施     先打蛇 再修炼     企业管理：19大黄金定律     企业如何持续领先 培育和管理公司...     管理定理一网打尽     向欧洲学习管理     从失败中学习