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组织学习在实践中以不同形态出现，如何知道一个组织是否能算作一个学习型组织？组织学习有没有一些明显的迹象？实际上，有五项简单的判别标准，可以快速判定一个组织能否称为学习型组织。这五项标准以五个问题的形式出现，用以识别不同的行为。虽然这些行为不能保证一个组织一定是学习型组织（还需要其他一些措施和程序），但如果缺少这些行为，肯定不是一个合格的学习型组织。

组织有没有明确的学习行动计划？学习型组织对于自己未来的知识需求都有一个明确的认识，它们知道自己需要掌握哪些知识，知道如何、从哪里获取这些知识，并积极地从顾客、竞争对手、市场、技术以及生产等各个方面汲取所需的信息。即使在一些快速变化的行业中，例如电信、计算机和金融服务业，它们也能相对精确地划定一些所需学习的领域，并通过多种方式（包括试验、模拟、研究、事后审计以及标杆瞄准等）深入加以研究，而不是单单采用教育与培训。

组织能否自由地讨论不和谐的信息？如果一个组织不能容忍发表不同的意见，或不愿意听到“坏消息”，在这种情况下，要想做出行为的改变实在太难了，因为几乎没有人敢于对现状提出挑战，更不要奢谈什么学习。人们通常认为一些敏感的话题，例如对排名的不同意见、被激怒的顾客、竞争对手的先发制人、新技术存在的问题等，容易失去控制，因而会将这些信息加以过滤、修改和淡化，然后根据汇报关系逐级上报。到了高层经理那里，通常已经“天下太平”，没有多少冲突和对比了——而这正是有效学习的必要条件。

组织能否避免不犯同样的错误？学习型组织能够从过去的经验中学习，提炼出有用的教训，在内部广泛分享这些知识，确保这些错误不再重复发生。为了这个目的，可以采用的形式包括数据库、内部网、培训课程以及研讨活动。然而，更为重要的是“使公司养成认清有价值的失败（productive failure）与无意义的成功（unproductive success）的心智模式。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但无人知其然、知其所以然的尴尬局面。”因此，在实际工作中有一个奇特的逻辑，那就是：为了避免重复犯同样的错误，管理者必须学会在错误发生的第一时间承认错误。正如第一银行（Banc One）主席约翰·麦克考恩（John McCoy）所说，“我不记得我的成功……我是从错误中学习。”然而，大部分美国公司都没有这样的心智模式，因为这需要容忍错误，并愿意将失败看做是进行试验和冒险必然的副产品之一。

当关键员工离开时，组织是否失去了重要的知识？在现实生活中，这样的场景司空见惯：一个能干的工程师（或市场人员、产品主管等）离开了公司，一些重要的技能或知识也随着流失了；以前一些习以为常的任务可能变得很难开展，因为没有人掌握所需的工作“诀窍”。为什么会这样？因为有很多至关重要的知识是隐藏在人的头脑中，难以清楚地表达出来和与他人共享。学习型组织会通过将一些必备知识制度化来避免此类问题。只要有可能，他们会将这些知识融入组织的政策或程序中，或将它存储在报告或备忘录中，并传播给很多人，从而逐渐植入公司的价值观、行为规范以及运作实务中。知识成为公共财产，而不是某个人或某个小团体的私有领域。

组织是否基于自己的知识采取行动？学习型组织不只是简单地获取和囤积知识，它们会根据学到的新知或技能，相应地调整自己的行为，从而将学习转换为竞争优势。信息必须被使用，而不能被“束之高阁”，否则其价值就会衰减，也产生不了应有的影响。按照这个标准，如果一个企业发现了一个尚未得到满足的市场需求，但却没有能够采取措施满足它；或者界定了一项最佳实践，但却不能将其转移到其他部门，这样的企业肯定不是一个合格的学习型组织。

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