| 组织学习力——21世纪企业致胜的唯一利器 |
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| 时间:2005-08-14 22:00:42 作者:邱昭良 来源:原创 阅读次数: |
一、组织学习力——沃尔玛公司连续四年称雄的真正秘诀 在刚刚发布的2005年美国《财富》杂志世界500强企业排行榜中，沃尔玛（Wal-Mart）公司再次战胜全球石油、汽车行业的巨头蝉联冠军，这也是它连续四年“笑傲群雄”。 任何一家企业成功的背后都有很多原因，沃尔玛也不例外。沃尔玛之所以能够取胜，在很大程度上源于其采取的“天天平价”等经营策略，但为了实施这些策略，沃尔玛运用先进的信息技术手段，培育起优异的运营能力和组织学习能力。这对于沃尔玛公司取得如此骄人战绩同样功不可没。 例如，该公司依靠先进的电子通讯和控制技术，建立了覆盖全球的货物调运管理系统，保证了货物从供应商那里连续不断地运到分配中心，经过分选包装后又根据各零售店的需要，快速送达各分店。这种货物调运管理系统降低了商品的管理成本和存储成本，仓储系统的使用履行对顾客承诺的每日最低价。公司的信息系统通过卫星通讯，每天向4000家供货商转发每个销售点的情况，使供应商明了市场动向，准备好公司需要的商品，而绝大多数商品在每周内可以得到两次补充。以这样高效的运作能力为支撑，沃尔玛就可以保证顾客在他们希望的时间和地点获得物美价廉的商品，在低价销售的同时赢得可观的利润。 与此同时，沃尔玛公司非常善于分析“数据中蕴含的财富”，并把这些分析结果运用到企业经营中，展现出高度的“商业智能”。在这方面，有一则“尿布与啤酒”的小故事非常具有代表性：[1] 有一天，沃尔玛一家分店的某个数据分析员意外地发现：每逢周五，尿布和啤酒的销量便增加不少。虽然这两种商品似乎“风马牛不相及”，但这名细心的分析员并未将这个发现一笑了之，而是在周五进行了现场观察。他终于发现了一个秘密：原来，这些购买尿布的青年，假日会狂欢玩乐，没时间买孩子的东西，于是每到周五下班前后，一次买齐孩子周末和下一周使用的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。 于是，沃尔玛就及时调整了商店里的货品摆放位置，把啤酒搭着尿布卖，结果业绩销售成长十几倍。 从这一则小故事可以看出，在企业经营中蕴含着很多“诀窍”，如果企业能够将这些散落在日常经营运作交易所产生的原始数据中的信息提取出来，并善加利用的话，这些“数据”就能变成现实的“财富”。而要达到这种境界，则要求企业中的每一个员工打开“接受信息的天线”，随时保持开放、敏锐的心态，观察内外部各种变化，并及时归纳、分析，将这种有意义的信息、知识运用到企业经营运作之中。这不仅是“组织学习力”在商业经营中的真实体现，也可能是沃尔玛公司连续四年“称雄”的真正秘诀之所在。 二、学习是组织的一项基本职能 其实，不只是沃尔玛等这样优秀的世界级企业才拥有组织学习力，每一个组织都有着学习的天性与才能。 如果把公司视为一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前提，那么，学习就是组织天生的而且是最重要的职能，贯穿于企业管理的始终。实际上，在西方企业管理界，这种基于知识或资源的企业观已经广为人们所接受。 象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？组织不仅是处理信息的机器，而且要善于创造和使用新知识，以实现商业价值。 随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了，就是要求企业不断进行学习。正如哈瑞森•欧文斯(Owens, 1991)所说：“很长一段时间以来，企业的主要目标是制造产品或提供服务，以赚取利润。但现在，企业有了一项更优先、更主要的任务，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要了，而是因为在未来社会，如果没有持续的学习能力，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业(business)的主要工作(business)是学习，其它工作都靠后排。”[2] 与上面提到的沃尔玛公司一样，众多优秀企业成功的秘诀就被认为是由于它们有能力管理、运用知识，麦当劳（McDonalds）就是其中一例，它能够有效地开发并传递最佳实践(Best Practice)，从而提升整个公司的运营效率。[3] 麦当劳公司开发和传递最佳实务作法的策略是富有传奇色彩的。它们在美国伊利诺伊州设立了汉堡包大学，每年都有成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，学习由公司制定的严格的标准与生产流程。 同时，这家公司令一些相近的分店一起工作，以学习最佳运行方式。他们共同设置营运目标，设计产品组合，并提出服务要求。这一试验小组由一个实时信息系统支持，它可以每小时向总部传输销售情况。正是基于这一系统，小组成员的地理位置便显得没有那么重要了，其成员可以包括在华沙和北京的分店。这一系统也令公司总部可以紧密控制在其分店内传输有价值的知识。 由此可见，组织学习作为企业的一项基本职能，是企业运作不可或缺的重要机制。如果能够悉心培育、充分发挥组织学习力，有效克服各种阻碍组织高效学习的障碍因素，企业就可以展现出勃勃生机。相反，如果存在这样或那样的学习智障，对于企业而言，可能是致命的。正如彼得•圣吉（Senge, 1994）所言：“学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，学习智障是致命的。”因此，他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉，是企业获得生存与发展的前提与基础。 三、组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机 更为重要的是，组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的“修炼”过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，从而获得竞争优势。 在战略管理大师哈默尔与普哈拉(Hamel and Prahalad, 1995)看来，组织学习不仅是累积资源的重要途径，是发展与构成企业核心能力的关键技能与基本手段，也是改变企业“基因密码”、扩大管理框架、实现多元化的必由之路。在《基于能力的竞争》一书中，哈默尔等更是详细论述了组织学习与核心能力、竞争优势的关系（Hamel and Heene, 1994）：[4] 基于资源的竞争理论认为，竞争优势来源于企业对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有，是核心能力的结果。现有核心能力和运气能为企业带来短期竞争优势，但要想获得长期持久的竞争优势，就必须比其竞争对手更有效地创造出并不断强化核心能力。而核心能力不能给予，只能从企业内部构建。有两种途径来开发核心能力：一是开发和学习新的能力；二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成（参见图1）。 
在当今复杂多变、动荡不安的市场环境中，人们逐渐认识到，唯一的制胜之道就是“先为不可胜，以待敌之可胜”（《孙子•形篇》）。只有不断增强自身实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地——而增强自身实力唯一的途径就是强化组织学习力。 四、结束语 借用生态学的一个公式：L≥C，瑞万斯(Revans, 1980)指出，一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度。企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化：全球经济一体化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化日新月异。因此，企业要想获得生存和发展，就必须增强其学习能力。正如哈里-戴维森（Harley-Davidson）公司前任CEO理查德•梯尔林克（Teerlink）所言，“我所知道的成功地适应变化的唯一途径，那就是学习。”壳牌石油公司前任企划部主任阿瑞•德赫斯（deGeus, 1988）的名言更是被人们反复吟诵：“未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学得更快。”所以，我们可以毫不夸张地讲，组织学习力是21世纪企业致胜的唯一利器。 参考文献：
[1]邱昭良，《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》，机械工业出版社，2003。
[2]彼得•圣吉，《第五项修炼•实践篇》，东方出版社，2002。
[3]刘志明，“啤酒也可以和尿布一起卖！”，台湾：《商业周刊》，2002/04/01-04/08。
[4]Owens, H. (1991), Riding the Tiger: Doing Business in a Transforming World. Potomac, Md.: Abbott Publishing.
[5]Jonathan D. Day, James C. Wendler：“知识战略”，《麦肯锡高层管理论丛》1998年7月。
[6]Hamel G. and Heene A. (eds.), Competence-Based Competition, John Wiley & Sons, 1994. 注：如欲转载或引用此文，务请注明作者和出处。如有其他问题，请与本站联系：webmaster@cko.com.cn
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