二、阻塞高效学习的障碍因素
    人由婴儿便开始牙牙学语、肢体语言的模仿，乃至于价值观、人生观等的养成，无不是透过学习，所以学习能力是与生具有的。我们每个人生来就是一个很好的学习体，尤其是小孩子，更有着极强的学习能力。然而，随着人逐渐长大，学习能力也会慢慢下降。那么，到底是什么阻塞了我们高效学习的“跑道”？
（一）心智模式及其对学习的影响
1. 何谓心智模式？
    所谓“心智模式”，指的是根深蒂固存在于我们每个人心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响，但潜藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。
    一些心理学家宣称，人们只能“看见”他们曾经经历过的东西——至少在某些方面如此。 来自外界的一个信号要被人们接受，它必须符合大脑中已经存在的某种模式，这种模式是以前发生过并在大脑中存储下来的。另外一种观点认为，管理者会根据过去经历构造的思维定式来了解环境因素；当遇到新的环境刺激时，对旧环境进行解释或做出反应的思维模式仍倾向于继续发挥作用（Weick, 1979）。这些结论有助于解释为什么经理们常常对新的发展趋势，产品、服务、技术甚至竞争者或者没有注意，或者错误地限定，或者不正确地评价。
    个人的思维模式同企业的日常惯例和标准的运作程序紧密相连。这些惯例会随着使用的成功而得到进一步强化。
2. 心智模式与个体学习的关系
    任何类型的学习都要和记忆相联系：我们学到的东西被储存在记忆中。认知理论告诉我们，存在记忆中的大量数据和信息可以被归为两类：一类是个体对数据或客观事实的被动反映，另一类是个体通过思考得到的概念、观点、看法、感想等，它使个体的记忆保持主动。因此，个体的心智模式会影响到个体的记忆，从而对个体的学习产生影响。
    个体的心智模式没有“好坏”之分，但却有有利和不利之别。与两类学习相对应，心智模式也可分为两类：(1)习惯(Routines)，它适用于行为学习。一旦进入个体的记忆，天长日久，行为就会成为习惯。(2)框架(Frameworks)，指的是个体解决问题的方法，它适用于概念学习。图9描述了个体心智模式与体现在OADI循环中的两类学习的相互关系。

图9 心智模式与个体学习OADI循环的相互关系（Kofman, 1992）
    心智模式形成惯例和程序能加快信息的处理，屏蔽掉大量的无用信息，减少个体和组织信息处理的负担；而且有着丰富经验的“老”公司（指的是阅历更丰富，而不一定是指年龄老）可能会比新公司看到更多的东西，但另一方面，有经验的老公司总是错过市场变化的信号。在这里，心智模式定势或者记忆系统成为感知变化、创新求胜的羁绊。
3. 常见的心智模式障碍
    组织学习大师彼得•圣吉认为，组织中常见的心智模式障碍包括如下七项：
（1）局限思考
    “盲人摸象”的故事非常典型地描绘了人们容易陷入局限思考的陷阱，难以窥测系统的全貌。圣吉指出，人们长久以来被灌输固守本职的观念，每个人把自己的责任局限于职务范围之内，认为自己对于整体而言微不足道，只有很小的影响力。当组织中的人只专注于自身职务时，他们便认识不到组织中广泛存在的“相互依赖性”，即整体结果其实是由组织内每个人的行动相互作用而产生的。现代组织的职能导向设计，将组织依职能条块分割，更加深了这种学习智障。
（2）归罪于外
    当事情出了问题，人们往往倾向于归罪于外。这种倾向在组织中尤为明显，不仅部门之间相互推诿、扯皮，而且容易把问题归罪于组织以外的因素，如环境、竞争对手、工会、政府或者“背叛”的顾客。而正如圣吉所说，“内”、“外”总是相对的。当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就变成了“内”。因此，当人们归罪于外时，就将“系统”分割开来，而无法认清那些存在于“内”、“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
（3）缺乏整体思考的主动积极性
    圣吉指出，“主动积极”(proactive)现在是一种时尚。管理者在面对难题时，经常以敢于积极主动地解决问题为荣。它的一般含义是指，我们不应一拖再拖，必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前加以解决。采取积极主动的行动常能解决问题，但是在处理复杂问题时，尤其是对于“动态性复杂”问题时，这样做却常常适得其反。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面想法之外，还必须以整体思考的方法和工具深思熟虑，细密量化，并权衡利弊，审慎而行。
（4）专注于个别事件
    专注于个别事件似乎是人类进化过程所养成的一种习性。它在某个片段范围内或许是真实的，但令人担忧的是，今天，对组织和社会生存的主要威胁，并非来自突发事件，而是由缓慢的、渐进的、无法察觉的过程所形成。因而，专注于个别事件会令人看不到整体，感觉不到复杂的、相互作用的过程。
（5）习而不察
    把一只青蛙放入沸水中，它会马上跳出来。而把它放入凉水中，慢慢加热，它会怡然自得，丝毫没有察觉出慢慢来临的危险，直到水变得很热，而青蛙此时已经虚弱得无力挣扎，只好坐以待毙，最后被煮熟。悲剧的原因在于，青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。
    类似的故事也发生在我们的现实生活中。许多公司失败的原因常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察，以至于坐以待毙。
（6）从经验学习的错觉
    最有力的学习出自直接经验，而直接从经验学习有其时空极限。因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内，人们得以评估行动是否有效；当行动的后果超出了这个时空范围时，就不可能直接从经验中学习。例如，当今组织中面临的很多复杂问题，一些重要决定往往要经过很长时间才能显现出效力，而不是立竿见影，因而使得人们无法从尝试错误中学习。另外，组织中各种因素相互作用、相互影响，其中包含很多复杂的运行机制，有些甚至还未被发觉或认识。这些都决定了人们从直接经验中学习是有限的。
（7）管理团队的迷思
    一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团队。所谓的“管理团队”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的，有特定任务的“工作团队”。这么一批人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。实际上，团队实践确也取得了一定功效。但是，观察表明，企业中的管理团队常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生上，同时佯装每个人都在为团队的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为此，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折八扣妥协的结果。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团队能够学习。
哈佛大学长期研究团队管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)说：“大部分的管理团队都会在压力之下出现故障。团队对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团队精神似乎就丧失了。”由于管理团队这些倾向，团队中往往充满了许多擅于避免真正学习的人——这就是阿吉瑞斯所称的“熟练的无能”现象。
    由此可见，管理团队并非解决组织学习的“万能药”，它本身也存在局限性。
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