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建立知识型文化

    人力资源部执行副总裁米切尔•达林（Michele Darling）介绍了加拿大帝国商业银行在创造一种组织学习文化的过程中所碰到的障碍，他说：“公司正式决定成为一个学习型组织，可以给公司带来很多的实际利益，但是它也给我们提出了更高的要求”。例如，对知识的高度关注能够使人们“不局限于传统的思维，但是也对传统的组织形式提出了质疑”。同时，它也加重了一些人的责任，并要求改变对他们的管理方式。不可避免地，识别障碍成为了大家关注的焦点。达林补充道：众所周知，“知识就是力量”。在大部分组织中，这句话的真正意思是，知识被储藏起来，只是最适当的时候，例如老板在面前时，才会展示一下。知识很少能够在组织中不同部门之间进行共享。将知识隐藏起来的另外一个好处是，这样一来，人们就很难发现你的知识也许不够全面或者已经落后。一般来讲，人们倾向于用他们专有的知识来强化自己在组织中的地位；如果其他人知道了你所知道的知识，你对组织还有价值吗？如果你向组织贡献出了自己的知识，让大家共享和使用，那么你对组织的不可或缺性又如何体现呢？同样，还有我们很多人都非常熟悉的“不是我们发明的（not invented here）”的现象。仅仅是因为自己没有思考它，人们就会不由自主地排斥或蔑视那些来自组织外部的有价值的创意或判断。

    这些现象是可以理解的。但打破这些束缚学习和知识管理的传统方法，对于组织而言，才是一项真正的挑战。首先要做的是创造一种知识型文化。组织的文化不是靠管理部门发布政令就能建立起来的，也不是偶然发生的。它是在组织长期发展过程中沉淀下来的共同的价值观和信念的集合，是不能用言语表达出来的对事物的共同理解和约定俗成的习惯，或者是“在这儿做事的方式”。

    那么，什么是知识型文化？在达林看来：
    我们对于知识型文化，仍然没有一个简洁、确切的定义，但我们现在可以描述它的一些基本特征。
    知识型文化的特征是：
    1、重视知识的价值，并将它用到需要的地方。知识应该直接交到为客户提供服务的员工手中，融入顾客服务流程之中。
    2、使知识民主化。知识源于个人，然后转移给其他的同事，应该根据其处理问题和满足顾客需要的实际效果来进行估价。
    3、重视多样性的价值。新的思想和认识的产生不受年龄、经验、种族和性别的限制。
    4、对传统管理层级的颠覆性影响。不同于传统的命令和控制模式，在学习型组织中，管理者必须成为自己所在团队的教练、顾问和拉拉队队长，以及不同团队之间的协调员、经纪人和联络者。
    5、经常关注所谓的“知识方格”（knowledge grid）。简单来说，“知识方格”可以检验我们知道自己知道什么，我们知道自己不知道什么，我们不知道自己知道什么，和我们不知道自己不知道什么。

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