（二）开局上的失利

    由于存在上述诸多认识上的误解或歧义，很多企业在开始创建学习型组织的起步阶段，往往无法找到有效的切入点，也缺乏系统规划，导致很多企业在起步阶段“开局不利”，没有避开创建学习型组织的误区与陷阱。其结果是，要么停留于表面，要么流于形式，要么在开始取得一定成效后停滞不前。

　（三）不知如何深入

    创建学习型组织的第三重挑战是“起步容易深化难”，不知如何深化学习型组织的创建，或缺乏有效指导。很多企业陷入“摘低处的果子”的困境，即把那些容易做的事情都干完了，而没有触动组织深层次的变革。一旦想要深入，不仅发现难度巨大，而且需要更长的时间才能见到成效，因此止步不前。

　（四）不知如何评价

    基于笔者的研究，笔者曾将学习型组织的评价称为“世界级难题”。事实上，包括彼得·圣吉、南希·迪克逊(Nancy Dixon)、大卫·加尔文(David Garvin)等在内的很多学者，都认为评价几乎是不可能的。然而，从实践角度看，在创建学习型组织的过程中，评价是非常重要的，也是必需的——由此衍生出各种机构或个人推出的形形色色的学习型组织评价标准，仅笔者的粗略统计就有数十种之多。但不幸的是，相当多的评价标准不仅逻辑混乱，设计残缺不全，选取的测量纬度与指标也多流于形式或表面，有的几乎不具有操作性，或者根本不能反应学习型组织的精髓与内涵。在这样的评价标准“指导”下，不仅严重误导了企业及其下属单位自主创建学习型组织的努力方向，而且在一定程度上助长了创建学习型组织“脸谱化”倾向，也背离了学习型组织的真谛。如何解决学习型组织评价问题，对很多企业与实践者来说是个重大的挑战。

　　深化学习型组织创建的对策分析

　　为了应对上述挑战，笔者认为，应该“多管齐下”，多方合作，勤于学习，深入研究，认真实践。

　（一）加强学习，树立正确的认识

    有效的行动源自正确的认知。为了应对上述挑战，企业应加强研究与学习，使全体员工均能正确理解学习型组织的本质与内涵，明确其价值与行动策略，尤其是最高领导者更要树立正确的观念、态度，发挥卓越领导力，既高瞻远瞩，又脚踏实地，并要正确认识与处理如下五方面的辨证关系：

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• 既充分认识学习型组织的价值和功效，及其一定的理想化色彩，又要看到学习是组织一项基本职能，学习型组织不是对其他组织管理理论和功能的替代，而是相互补充和增强。
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• 既要将学习型组织创建融入企业的运营与管理实践之中，又不能将其庸俗化、泛化和虚化，而应将它融入组织的日常实践。
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• 既要认识到创建学习型组织是一项复杂的系统工程，又不能陷入不可知论，无所作为。在实践中，需要整体规划、分步实施;可以从组织面临的最大问题入手，争取落到实处，有重点地突破;同时，要看到创建学习型组织是一个生态化的生成与演进过程，需要周密组织、持续推进。
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• 既要认识到创建学习型组织需要付出长期艰巨的努力，又不能忽略阶段性里程碑和成果。长期的创新与应变能力是学习型组织的根本特征，但短期的利润率、生产率等指标也需兼顾。
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• 既不能盲目崇洋、照搬照抄，又不能闭门造车、低层次创造。要兼顾差异，大胆借鉴创新，中西合璧，灵活应用，与时俱进。

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