——访北京学而管理咨询公司总裁邱昭良
    现代企业都非常重视学习，向同行学习，向对手学习，取长补短，以持续保持市场竞争力。创建学习型组织，现在已经成为很多企业都很热衷的一项工作。然而，人们在高喊创建学习型组织口号的时候，究竟对学习型组织认识有多少呢？是不是搞两次培训、读几本书就是创建了学习型组织呢？学习型组织与知识型员工又有何联系呢？就此问题，记者采访了多年研究学习型组织并有着独到见解的北京学而管理咨询公司总裁邱昭良博士。

    组织学习是一种组织行为，是一个动态的过程，而能够通过持续不断地学习使自己的绩效得到不断提升的组织就是学习型组织
    记者：学习型组织是目前很时髦的一个词语，很多企业把学习型组织的创建作为自己的一项重要工作。请您用通俗的语言为我们介绍一下什么是学习型组织。
   邱昭良：学习是从个体开始的，个人学习是组织学习最基本的一个细胞或单元，这是学习的第一个层次；多个个人联系到一起，就变成为一个团队，团队集体学习，就成为学习的第二个层次，即团队学习；很多团队之间通过互动、交流，推动了整个组织的绩效提升，就达到了学习的第三个层次，就是组织学习。
    组织学习的定义是组织能够通过组织成员和内部团队相互之间更好地获取新的知识，以一种新的方式更好地协作，从而推动组织绩效改善，适应环境变化，不断创新与变革的过程。组织学习是一种组织行为，是一个动态的过程，而能够通过持续不断地学习使自己的绩效得到不断提升的组织就是学习型组织。
    记者：为什么现在有这么多的企业都热衷于创建学习型组织，它到底有何魔力？
    邱昭良：企业之所以对学习型组织有这样大的热情，我想有这样几点原因：第一，多数企业都已经认识到学习是组织发展进步的源泉。第二，现在知识的重要性凸显出来。管理学大师彼得•德鲁克曾说过：知识将取代土地、资本和劳动力成为最重要的战略性生产要素。第三，当今社会环境变化速度太快了，一个企业要想在这种不进则退、优胜劣汰的社会环境中生存下来，就必须使自己学习的速度快于环境变化的速度，学习的速度和质量决定了企业的竞争力。第四，在新兴科学不断发展的情况下，企业管理理论更新很快，颠覆现有企业管理范式的思潮出现，所以企业必须全方面提升组织学习能力，才能做到和谐、可持续发展。

    “组织学习鱼”模式是创建学习型组织的一个系统化、生态化的方法，是一个有机统一的整体，学习型组织的创建必须具备“鱼头”、“鱼身”、“鱼鳍鱼鳞”、“鱼尾”以及鱼所处的“水”五个方面的条件，其中任何一个部分的缺失都会导致组织学习的失败。
    记者：您曾经指出，学习型组织的创建是一项系统工程，并借鉴了生态学的观点，将其体系比作“组织学习鱼”。 这是怎样的一条“鱼”呢？
    邱昭良：“组织学习鱼”模式是我在1998年提出来的创建学习型组织的一个系统化、生态化的方法，得到了国内外相关专家的肯定，也有一些企业按照这一框架进创建学习型组织。这一模式把学习型组织的创建分为四个部分：观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动。

    “鱼头”是观念，“鱼身”是组织学习机制，“鱼鳍鱼鳞”是组织学习促进与保障机制，“鱼尾”是行动。另外，鱼所处的“水”是企业的外部环境，就像鱼儿离不开水一样，组织学习离不开企业外部环境。这个鱼型结构是一个有机统一的整体，学习型组织的创建必须具备以上五个方面的条件，其中任何一个部分的缺失都会导致组织学习的失败。
    记者：在实际工作中，哪一个环节更容易出问题呢？
    邱昭良：实际上，任何一个环节都可能会出现问题，而且任何一个环节出现问题都会破坏整个鱼型结构。我个人认为，理念出问题是最可怕的，因为它引领着一个企业的发展方向。一旦方向出现问题，其他的一切努力都将白费。
     在实际工作中，我发现最容易出现问题的有可能是“鱼身”，即组织学习机制。现在，很多人将创建学习型组织当作一种阶段性的工作目标来理解，要求在一段时间内完成，而“达标”或项目完成之后，就将学习型组织弃如敝履，开始追逐另外一个“管理时尚”。而且很多企业只重视个人学习、员工培训，而忽略了团队学习和组织学习，这使得学习型组织创建仅停留于表面，没有真正发挥促进组织深层次创新与变革的效果。从英语语义上看，学习型组织（Learning Organization）是一个现在进行时态，是一个长期的动态过程。从某种意义上讲，创建学习型组织只有起点，没有终点。所以说，企业必须保证有一套完整的组织学习机制，能够长期有效地保证组织学习时时刻刻进行。
    通过一轮一轮的循环式规划、行动和反思，企业持续不断地实现创新、变革与改善，从而向学习型组织迈进。
    记者：我们了解到，您已经帮助很多企业进行学习型组织创建。您是通过什么方式使他们向学习型组织持续迈进的呢？
    邱昭良：学习型组织的创建，入门容易深入难，起步容易持续难。我们一般到企业进行咨询时，要先诊断企业存在的问题，并根据实际进行系统的规划与设计（包括观念导入、组织学习机制改善、组织学习促进与保障机制建立等），然后再一步一步地让企业掌握新的技能，解决存在的问题。接下来再诊断，再设计，再实施。通过一轮一轮的循环式规划、行动和反思，使企业持续不断地实现创新、变革与改善，从而向学习型组织迈进。
    记者：如果创建学习型组织操作不当，会不会起到相反的效果？是不是说即便学习型组织创建不成功，也不会变得比以前更差？
    邱昭良：其实，创建学习型组织也不是一件很容易的事，在各个环节上都可能会出现问题，问题肯定会伴随有负面效应产生。比如说，企业在创建学习型组织时，都会鼓励员工进行学习，组织员工参加各种培训，即便这只是一种个体学习，也提高了员工的技能，甚至能够使员工的精神面貌都随之改变，能够在很短时间内提升企业的绩效水平。
可是，如果仅仅停留在这一步，也会出现一些不利因素，例如，一段时间之后，一些成长很快的员工可能会流失；一些员工可能对机械的培训产生逆反心理与抵触情绪；培训与工作关联性不大等问题。另外，也有可能产生“摘低处的果子”的困境，使深层次的组织变革更加难以发生。因此，必须不断深化学习型组织的创建，系统规划、周密组织、精心培育、协调推进。

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