创建学习型组织现在已经成为很多企业或团队的实践。对于一个系统，要想驱动其变革，必须协调考虑多种因素方能成功。创建学习型组织作为组织持续学习、创新、变革、发展的管理系统，亦应如此。但是，由于人们对学习型组织系统的认识还不透彻，往往导致人们在创建学习型组织的过程中不知从何处下手，或者“攻其一点，不及其余”。这样轻则造成“推了半天，却进展不大”，重则导致“愈用力推，阻力愈大”。在这方面，笔者于1998年提出的“组织学习鱼”模式，可以作为一个可资参考的行动框架。

           组织学习机制
 

    简言之，创建学习型组织是一个生态化的系统工程，它由四部分构成：观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动。以鱼作为隐喻，构成一个有机体系（如图所示）。同时，学习型组织的导入与推进也离不开环境的支持和配合，就象鱼儿离不开水一样。因此，创建学习型组织要综合考虑上述五项要素，进行系统设计、精心培育、协调推进。这种创建学习型组织的系统框架称为“组织学习鱼”模式。
    “组织学习鱼”模式是笔者1998年提出的创建学习型组织的系统生态方法，该模式综合了克里斯•阿吉瑞斯的组织学习理论（Argyris, 1978）、彼得•圣吉的“五项修炼”体系（Senge,1990）、迈克尔•马奎特的“组织学习系统”（Marquardt, 1996）以及南怀瑾关于修证佛法的“见、修、行”的主张，对于各类组织创建学习型组织的实践具有重要而实际的指导意义。
    “麻雀虽小，五脏俱全”。车间作为企业的基层组织，创建学习型车间也是一项系统工程。石炼化公司电工车间的团队学习实践，不仅给出了以“组织学习鱼”模式指导团队学习实践的精彩案例，而且结合实际进行了灵活运用，使学习型组织创建活动落到了实处，显出了实效，值得大家学习借鉴。
    根据“组织学习鱼”模式，笔者认为，石炼化电工车间创建学习型组织、促进团队学习的实践具有如下特点：
1、鱼头：观念先行
    观念对于个人的行动具有重要的制约或支配作用。只有树立正确的观念，才能有正确的行动。真正深刻的变革必须源自人员观念的转变。如果没有观念的转变，就不会发生真正的学习、创新与变革。因此，观念的更新是建立学习型组织的“灵魂”，是“组织学习鱼”的“头”。
    在电工车间，不仅从变革观念开始入手，而且在团队学习的整个过程中，都伴随着观念的冲突与转变，需要团队领导进行适时的引导。例如，在进行技术大比武时，有的职工开始表现出不满，产生了抱怨、发牢骚，甚至有人扬言威胁。此时，车间主任必须顶住压力，坚持不懈，同时，也需利用讲故事、讨论等方式，引导职工认识到学习的重要性和技术比武对自己的价值。
2、鱼身：切合实际，建立多层次的学习体系
    组织学习机制是学习型组织的核心组成部件，是“鱼身”。在现实生活中，“留心处处皆学问”。团队学习一点儿也不神秘或高深，结合实际工作，可以建立许多富有成效的学习体系，例如电工车间采用的理论知识学习、技术比武、事故演练、考核、实际项目练兵、人人当老师、知识共享与积累、岗位交流等，都是行之有效的团队学习形式。
与此同时，在团队学习体系中，不仅要考虑提升职工个人的素质、知识与能力，而且要注重团队的协作与整体能力的发展。在电工车间，他们首先通过培训，提高职工的技能；然后，把握机遇，通过承包技术改造项目，锻炼车间的施工技能，实现工作的升级与再造。在此基础上，他们开始注重强化组织记忆与知识积累，提高整体协同能力。

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