| 别让知识库成了垃圾桶 |
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| 时间:2007-08-13 21:55:18 作者:廖肇弘 来源:学习型组织研修中心 阅读次数: |
一、前 言
目前国内企业对于知识管理本身大都已具备基本概念，也能够意识到，知识管理的确是提升企业竞争力的利器。虽然很多人对显性知识、隐性知识、学习型组织…等名词朗朗上口，不过最怕的反而是在老板一时兴起，或一知半解的情况下推动KM；或不得其门而入，或弄得人仰马翻，减低了知识管理应有的价值。
有些企业将知识管理想得太过简单，以为建置了 Notes 或是 Exchange 平台，让同仁可以分享 Office 文件档案，然后指派一位 CKO，再办几场有关知识管理的读书会，这样就是所谓的「知识管理」。
事情当然没有那么单纯。
许多负责推动 KM 的同仁会遇到的第一个实务上的困难是，到底什么数据放进知识库才有效益？数据的筛选、汇整、分类，有没有什么原则可以参考？第二个常见的问题是，如何鼓励同仁愿意分享和贡献？有什么激励措施可以参考？如何和绩效制度整合？另外则是，当企业知识某部分已经 e 化完成之后，应该如何进行权限控管，以防被员工将档案外流至竞争对手的手中？
知识的分享或保护，当然都有实务管理上的需求及考量。不过我认为最重要的还是，如果没有先将企业之所以要推展 KM 的策略目标定义清楚，便很容易误犯 “敝帚自珍” 或 ”矫枉过正” 的毛病，那么不管你要的是分享或是保护，到头来很可能都会让原本的“知识（Knowledge）” 成了一堆“垃圾（Garbage）” ! a1lh2
二、敝帚自珍
「敝帚自珍」的毛病，大都起因于对自己的核心竞争力 (Core Competency) 定义不清。让我们看看具体的案例。
案例一 : 上海永和豆浆大王，已在中国大陆功地发展出连锁经营体系。当初为了发展连锁体系，必须将各种口味配方撰写成SOP标准作业手册，业主担心一旦标准化之后，员工离职将会带走其 Know-how，而培养更多潜在竞争者。但在引进国际资金之后，衡量其利弊得失，决定采取较为开放的策略，完全以书面标准化的作业程序，辅以密集的人员培训计划，终于使其成功地快速发展成为涵盖上海、北京的大型连锁通路。
案例二 : 台湾某家经营网络购物的业者，已将各种网页规范、订购流程、回馈意见..等机制，制作成标准程序的网页。不过却怀疑数据可能已经外流至竞争对手，因为似乎有竞争对手以新进员工的身分潜入公司，将其标准程序规范数据撷取完成后即离职，使其竞争力不断流失，营业绩效每况愈下。因此该业者打算将所有的标准作业流程，通通采取严格的阅读限制及加密保护措施，以改善其竞争力逐渐流失的现象。
很多业者习惯以「留一手」的做法来保持竞争优势，不过也要看看留的东西到底对还不对。
上海永和豆浆大王的口味是核心竞争力吗？该网络公司经营绩效不佳的理由，是因为标准作业程序及网页设计流程外流所致吗？
以永和豆浆大王的例子来看，快速发展连锁体系以及物流系统、员工训练的模式，才是其成功的关键。口味配方的流失，和其核心竞争力的影响根本没有直接的关系，否则在麦当劳打工的工读生，不就都成了麦当劳潜在的竞争者了？
而案例中的网络公司，居然让新进员工得以接触到自认为核心竞争力的资料，正显示出内部控制以及员工契约法务面的管理措施，根本就没有通盘的规划，足以种下日后失败的因子。而该网络公司的经营绩效不振，恐怕其 Business Model 营运模式及收费模式的偏差才是主因，而该业者引以为傲的作业流程标准化程序流失与否，根本也和经营不振的状况没有直接的关联。 wBUBP
三、矫枉过正
「矫枉过正」则可能是对人性和科技面所产生的问题及解决能力没有正确的认识。我们来看看另一个案例。
案例三 : 国内某电子业OEM大厂，为了不让核心研发知识外流，建置了复杂的信息系统，将各种文件层层加密，不允许同仁擅自储存、修改、打印、上载/下载。任何的编修动作，都需要透过“文件管制中心系统”的“签核流程”审核通过，才能公布、打印或传阅。不过，信息中心在某次清查中却意外发现，员工可将档案以 Email 夹档的方式，传至公司外部的服务器，并有若干设计图已经外流。
信息科技虽能保护重要档案不至于流失或被复制…等，但仍然无法100% 防止有心人的窃取和破解。而花费了大把钞票所建制的层层保护措施及集中控管所带来的不便，有时反而更激发有心人想要挑战及破解的企图心。唯有透过法律面的规范，以及对于人员操守的考核及长期教育的补强，才能减低核心知识内容外流的机率。
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