四、一线之间
    知识信息价值的高低，并不在丰富与否，而是在于是否适时、适地、适量。企业通常会建置丰富的知识库，希望吸引同仁上线创作或阅读；或是以电子报的形式主动传递到同仁的信箱中。不论使用何种方式，都必须清楚的认识，知识内容的边际效用递减，Knowledge 和 Garbage 的差别往往只在一线之间。
    让我们再看看两个实际案例。
    案例四 : 某横跨台湾及大陆的制造业，已建置了完备的 Intranet 系统及 Notes 数据库，正逐步实施 KM 计划。负责 KM 数据库的同仁，相当尽责的输入了大量的数据库，但却发现同仁的使用率极低。连带也使得老板推动 KM的美意大打折扣，员工对 KM 没有共识，该同仁的工作热情也逐渐降低，让整个辛苦建置的 KM 系统越来越像公式化的表面功夫。
    案例五 : 某企业的同仁，对知识管理的新知甚有兴趣，非常热心的扮演起信息传播者的角色，不定期将各种最新信息、业界新知、以及个人的心得感想…等，以电子报的形式，固定发送给全公司的同仁。但在某日却不经意地发现，其辛苦编辑的电子报被若干同事认定为打扰工作的“Junk Mail”，每每随手就丢到”资源回收桶”删除，使该同仁沮丧不已。
    一套规划完善、内容丰富的KM知识库，却无法引发同仁的兴趣去使用，已经不是信息科技可以解决的问题了。唯有透过社群运作的机制，并与实际的绩效考核制度结合，才是引发同仁参与热情的关键。而该名同仁热心 Forward Email 给同事的各种丰富信息，若以不正确的形式、不正确的时间、传送到不需要的人员手中，那就很可能成为别人眼中的 Garbage 。

五、七大征兆
    如果在推动 KM 过程中，发生了下列各种征兆，那可得特别注意，因为你的 Knowledge 很可能就会在不久的时间内成为 Garbage。
    (一) 知识供需失调，期望不一。知识的供给方和需求方，对彼此的认知不同，过度的期望，往往是失望的开端。比如企业一味不断扩充知识库来源，希望员工多多吸取新知，却不问员工对新知的需求为何；或企业希望员工多多创作分享，却无法让员工解除对于分享知识的威胁感，那么都会让知识管理的推动遭遇到莫大的阻碍。
    (二) 过时的、无法实时传达的知识。知识的效益是有时效性的。但「时效性」的定义，指得是使用者需要的时间，而不是信息本身发生的时间。新闻和历史都有其价值，但当使用者需要查阅某种特定条件下的数据，却无法实时响应给他完整的信息(新闻或历史)时，那么知识传递的效果便会大打折扣。
    (三) 无法解决实际问题或发挥效用。知识库中的内容如果无法对工作者在工作上产生实质的帮助，解决特定的问题，或协助决策支持，那么即使拥有再多的数据，充其量也只是扮演了图书馆的角色罢了。
    (四) 不正确的情境，不正确的形式。以研发为主和以行销为主的企业，需要收集的信息及所要发展的知识当然不同；快速发展中的企业，以及有组织包袱的企业，所应该使用的知识传递方法，亦有所差异。知识库、电子报、讨论区、文件库、E-learning…各种工具对于不同的知识内容，也都各有不同的适用领域和适用时机。
    (五)传递给不正确的人。 生产、行销、人资、研发、财务…企业各功能部门，或项目组织成员，其所需求的知识当然不同。你绝对无法满足所有人对特定知识的需求，应该是在有限的范围、有限的功能内，提供最完整的内容。而这也正是为什么近来企业入口网站 (EIP , Enterprise Information Portal) 和知识管理系统如此密不可分的原因。
    (六)使用率低的知识库。任凭你考虑的多么细密，建置的多么充实，一个没有使用者捧场的知识库，就没有任何价值可言。
    (七)无法有效扩散、传播、分享。将企业知识 e 化的终极目的，就在于可以快速扩散、传播、分享，享受其经济效益。因此在权限控管范围内的特定人员，对于特定知识的分享及流通，应该拥有充分的自由，有关资料加密及保护的相关技术，则是另外的议题。如果你只是要纪录和储存过去的文件和档案，那么你所需要的应该只是文件管理的功能而已。

 六、结 语
    知识的分享或保护，代表两个极端的措施，必须在不同的情境下，才能发挥不同的作用。采取分享策略时，应由社群(Community)的经营着手，不论是实体或是虚拟社群，都需要营造一个良善的群组协同(Collaboration)环境。采取保护策略时，则应由信息安全的技术面，再搭配员工契约的法律面，才能达成具体效果。
    在分享和保护之间，Knowledge 或 Garbage的价值往往是很主观的认定。不同的时间、不同的对象，可能都会有不同的诠释。在企业 K 化的过程中，先学习拿捏好上述分寸，避免让 Knowledge 成为 Garbage；再更进一步，将别人眼中的 Garbage 转换成为自己的 Knowledge，或许才有资格称为一个真正的「知识型企业」吧？
   
注：廖肇弘先生现任中国文化大学创新育成中心执行长，学习型组织研修中心专栏作者。本站授权刊载此文，未经允许，禁止转载或引用。

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