| 【吴明烈】知识管理的概念、策略及其对学习型组织的启示（下） |
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| 时间:2004-11-08 00:50:17 作者:吴明烈 来源:组织学习与知识管理研究中心 阅读次数: |
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四、知识管理作为学习型组织的第六项修练
（一）学习型组织的新思维：知识管理
圣吉在一九九０年所出版的「第五项修练」引起了学习型组织的发展热潮，他在该书中以极短的篇幅提到：「建立学习型组织的五项修练现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。他们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其它的创作出现。正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其它不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修练（郭进隆译，民83：543）。随后，圣吉在一九九四年所出版的「第五项修练实践篇」(The Fifth Discipline Fieldbook)中亦以「第六项修练？尚待挖掘的新领域」为标题，提出第六项修练的未来可能性。他提到：五项修练之外，还有许多尚待深入挖掘的学习新领域：把「组织看成社区」、「微世界」与「学习实验室」，未来都有可能发展为学习型组织的重要修练（齐若兰译，民84：833-834）。由此观之，圣吉亦关注学习型组织的五项修练之外的其它发展策略，也提出了第六项修练的可能性，只是第六项修练的确切名称与实质内涵究竟为何，对他而言，截至目前仍还是个疑问且有待进一步研究。
虽然圣吉的学习型组织等著作，受到了学术界及实务界的高度重视，对于学习型组织的发展影响深远。然而，亦有学者对圣吉的观点有所批评。日本的两位学者野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)与竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)在「创造知识的公司」(The Knowledge-Creating Company)一书中即指出，圣吉的组织学习理论，基本上缺乏了「知识发展构成学习的观点」。大部分的组织学习理论陷落于「刺激—反应」的行为主义概念中(Nonaka and Takeuchi, 1995:45)。而美国学者戴文坡(Thomas H. Davenport)与普赛克(Laurence Prusak)亦指出，有结构的知识并未受到组织学习领域的特别重视，而且也缺乏适当的科技工具来加以掌握。其实，圣吉的书中或许有「知识」这个字眼，但却未将它包含在索引当中。我们深信，若未采取措施来管理结构化的知识，组织学习会过于抽象，长期而言很难看得到成效（胡玮珊译，民88：274）。事实上，学习型组织的发展，涉及的层面颇广且复杂，若想纯粹经由五项修练以达到建立学习型组织的目的，显然仍有所不足。
值此新世纪，组织常常要面对的是一个前所未有的新环境与变局，因此，学习型组织的发展亦需要有新的思维与行动。易言之，迈向学习型组织的过程中，除了五项修练之外，有必要另创新局，探索其它必要的发展策略。而这种新的学习型组织发展策略，即是知识管理。将知识管理作为学习型组织的第六项修练，既能促进学习型组织的发展，且能促动组织变革。
（二）知识管理的策略
知识不仅需要适当的保存，更应与时俱进并适时更新。知识存量与知识品质均应为知识管理所应重视的层面。知识管理成为一种明显的实务活动，毕竟是新近之事。知识管理并非仅具有一种特定的取向，各组织应依其组织结构与特性采取适当的知识管理策略。质而言之，知识管理可分为两种不同的策略，第一种策略系为分类编码策略(codification strategy)，此种策略主要系透过计算机的运用，将知识周密地编码与储存在数据库中，促使组织成员能取得并轻易地使用这些知识。知识管理的第二种策略称为个人化策略(personalization strategy)，此种策略强调，知识系与发展知识的人密切相结合，同时知识的分享主要系透过直接的人与人接触。在此种策略之中，计算机的主要用途乃在于协助人们传达知识，而非储存知识。
根据汉森等人(Hasen, Nohria, and Tierney , 1999)的实证研究显示，有效能的组织会视其状况从中择其一作为知识管理的主要策略，而另一种知识管理策略则居于辅助角色。易言之，上述两种知识管理取向不会在这类组织中同时同等的被采用，其主要策略与辅助策略的比例约为80%相对于20%。
组织中的知识管理策略应反应出组织的竞争策略，包括如何为顾客创造价值；这种价值如何支持经济模式以及组织成员如何传送这些价值与经济学。为能充分明了这两种知识管理策略的不同，兹从竞争策略、经济模式、知识管理策略、信息科技以及人力资源等层面列表比较如下（参见表一，略）：
上述两种知识管理策略，需要不同的刺激机制以进行组织内的知识分享。在分类编码策略中，管理者需要发展出一种可以鼓舞组织成员写下他们所知之事，同时进一步将这些文件储存于电子数据库中。而组织成员对于知识资产的贡献与利用，应成为组织评估个人年度工作成效的一部份。在个人化策略中，管理者则需要奖励组织成员直接与他人进行知识分享，而这种直接与组织伙伴知识分享的次数以及个人分享给其它成员的知识量，亦被视为个人的工作绩效之一(Hasen, Nohria and Tierney, 1999)。知识管理系一种有生命力的运作机制，而信息科技在不同的知识管理策略中，亦扮演着不同的角色与功能。以分类编码策略而言，相当类似于传统的图书馆，需要有能够储存大量文件的地方以及数据搜寻器的设置，以促使组织成员能够找到并利用其所需要的文件。而在个人化策略中，信息科技基础建设，则远不如在前项策略中的重要，其最重要者乃是建立起一种制度，容许组织成员能够找寻到可以进行知识分享的伙伴。
五、知识管理对于发展学习型组织的启示
知识管理的过程正是组织革新与发展的过程；知识管理的成效亦将成为组织中最主要的智能资产，藉此组织得以不断提升效能，进而实现组织的种种愿景。
知识管理的兴起，确能为学习型组织的发展，提供另一条可行途径。就整体言之，知识管理对于学习型组织的发展，具有以下各种启示：
（一）组织决策必须因应知识管理时代的来临
知识管理的概念已渐渐广被企业界所认同与接受。然而，将知识管理的理念与实务引进其它领域中，则仍亟待努力。当人类已正式迈入一个知识管理的时代，组织实有其必要在决策上作出适度的调整与响应。知识管理的要素不外乎人员、知识、信息科技与分享，其中人员更是位居核心因素。组织决策面对知识管理时代的来临至少需有以下各种回应：其一，透过信息科技，有效地发展知识管理的环境。现代化的知识管理总是会涉及科技，而透过科技的支持，组织得以系统化的建立起组织记忆。组织记忆系指在组织中建立知识库，以储存组织所累积的方法知识及其它知识资产，并促使这些知识资产增进知识密集的工作历程之效能与效率(Kühn and Abecker, 1998)。其二，组织决策对于知识管理时代的另一项响应即是为组织成员提供更充足的资源，以促进知识学习。其三，面对知识管理的挑战，组织决策应在人员的继续进修制度方面，作出积极的响应。就此而言，组织政策应促使成员成为终身学习者，设法畅通进修与学习管道，以增进组织人员的知能及实践专业知识的能力，而在进修内容上，亦应加强人员的知识管理素养，进而促使组织成员在知识的创造上扮演一个积极的角色，就此观点而言，组织应积极培养知识工作者。其四，为因应知识管理时代的来临，亦需透过组织决策，规划与建立适合时宜的奖励制度，鼓励人人不断从事进修学习、创造知识、与人分享知识以及将知识运用于实务工作情境中。
（二）塑造适合组织的知识分享机制
缺乏知识分享的行动，则组织将成为一个思想贫瘠与行动力薄弱的孤岛。知识管理所面临的最大挑战即是隐性知识的分享。知识管理最艰难的目标及其能发挥的最大贡献，在于促进组织更有效率的分享隐性知识(Koulopoulos and Frappaolo, 2000:178)。知识唯有透过密切的交流与分享，才能充分获得发展并发挥最大价值。而当组织成员彼此间的素质较为相近且彼此互信互赖时，知识的交流与分享将更为频繁且更具成效。
知识分享策略必须不仅在于不同的团体内搜集与传播信息，同时也必须建立一种机制，促使人人能时时从他人之处学习，而这则需要组织成员的合作以及知识管理科技的运用(Koulopoulos and Frappaolo, 2000:103)。就此而言，组织需要建立起知识分享文化。
组织文化会影响到信息与知识的交流及沟通的品质。在知识管理的过程中，组织沟通结构的良好与否，对于知识管理在组织的发展，具有决定性的影响。因此，任何教育组织均应审视本身，是否在组织内已建立起良好的人员沟通管道，而这种省视与改善的过程，亦被视为组织学习的一项重要内涵。这种努力过程对于教育组织文化的塑造不仅有所贡献，同时对于组织的知识管理文化的发展，更扮演着决定性角色。
（三）组织应成为创造知识的组织
哈格维斯(D. H. Hargreaves)在「创造知识的学校」(The Knowledge-Creating School)一文中明确的指出创造知识的学校的理想类型为(Hargreaves, 1999; 王如哲，2000)：
（1）审计组织本身的专业工作知识
（2）管理创造新专业知识的过程
（3）确认组织所创造的专业知识之有效性
（4）传播所创造的专业知识
上述之理想类型，亦可适用于其它组织。创造知识的组织最明显的特点乃在于组织能够持续地创造新知识，并且将之散播到整个组织层面中，进而应用于工作内容与情境。因此，当组织具备知识的持续创新与应用的能力时，即具备了创造知识的组织之特色。而在一个创造知识的组织中，知识的创新及其应用明显成为组织的一种行为模式与存在状态，在此组织中，人人都是知识工作者，人人也都是知识生产者与知识管理者。而这种知识的创造与革新，则是确保组织竞争优势的一项必备条件。
（四）组织应有负责知识管理的专门人员
为提高知识运用的成效与组织效能，知识管理有其必要性。而为提升知识管理的成效，许多组织已设有知识管理人员，负责组织知识管理之工作。知识管理人员的主要工作为规划组织之知识管理系统与制度，以及促进组织成员之知识分享与知识管理之成效等。组织若要发展成为学习型组织，则应有负责知识管理之专业人员，以建立起组织知识的永续运作机制，进而促使组织知识的搜集、分类储存、分享扩散以及创新与运用得以发挥最大效能。组织内的知识管理人员必须对组织本身的知识流动过程与组织的未来愿景有充分了解，对于知识与学习有较高的灵敏度与接受度，进而妥善规划组织所需要的知识并促进组织学习。
（五）建立组织的继续学习文化
在知识社会中，学习系持续发生于人类的生活周遭中。人类透过学习不断累积知识，并进而建立起个人的知识体系。而随着个人与组织知识的增长，有效的知识管理自应成为重要课题。为促使知识管理策略能成功的在组织中推动，有必要建立起「继续学习文化」。假如这种支持性的学习文化能在组织中发展，组织智能亦势必将随之成长。一般咸认为百分之九十的知识管理工作，在于建立起一种支持性的文化。发展适合组织成员继续学习的工作环境是组织成功的关键。根据赛恩(E. Schein, 1985)的观点，当文化的定义系与分享价值及信仰有关，则继续学习必须是组织文化的一部份(Liebowitz, 2000:41)。
继续学习文化具有三项要素(Liebowitz, 2000:41-42)：
(1)社会支持：激励与任何新技能、行为的获得及使用有关的活动。
(2)继续革新：组织能不断的努力以追求革新与进步。
(3)竞争力：组织透过成员高成就的表现在其领域中建立起最佳形象。
组织文化的本质对于组织学习具有相当重要性，没有适宜的文化，也就没有学习的容身之处。要增进组织智能，则需将组织发展成为一种学习系统，在此系统中，知识的分享与管理具有重要性地位。
六、结语
在本文中，笔者从知识学习的观点，论述运用知识管理发展学习型组织的必要性与可行性，进而提出了知识管理作为学习型组织的第六项修练的构想与理念。组织学习大师圣吉也曾试着探索学习型组织的第六项修练，同时，他也坦承这是一项亟待开发的新领域，然而到底第六项修练的具体内涵是什么，截至目前则尚未被确切提出。因此，将知识管理视为发展学习型组织的一项必要策略，且将之称为学习型组织的第六项修练，或许正可解开当前组织学习研究的这项疑惑。
面对知识经济时代的来临，所有的组织都应成为学习型组织，而这种组织的形成，系以知识与学习为其基础，且需具备学习与知识管理的能力与实际行动。知识管理是一种动态的历程，这种永无止境的动态历程，对于学习型组织的发展与革新具有积极性的意义。而将知识管理的理念实践于发展学习型组织的实务中，更将有助于组织成为知识化的学习型组织。
参考文献（略）
（全文完）
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