前言： 3qGtv 众所周知，“第五项修炼”是创建学习型组织的重要理论和工具。但“第五项修炼”的理论体系和工具、方法高深莫测，如果没有专业的研修和专家指教，很难理解和掌握，更别谈灵活加以运用了。而一般的讲座或培训课程，只是涉及皮毛，难以深入。因此，这么好的工具往往被“束之高阁”，真是“明珠投暗”，难以发挥其应有的效力。我们接触了很多号称在创建学习型组织的企业，虽然大家凭着热爱、靠着毅力，对《第五项修炼》这本书读了几篇，或者请培训师给做了讲解，但实际掌握效果并不理想。为了解决这个问题，“学习型组织研修中心”有幸得到本中心专栏作者、台湾羽白国际管理顾问公司总经理、知名学习型组织专家刘兆岩先生的大力协助，分项深入讲解如何以第五项修炼来创建学习型组织。本讲座共分八讲，初期每四周刊出一讲，后期每三周刊出一讲（如果您有任何意见，请及时与[email=webmaster@cko.com.cn]webmaster@cko.com.cn[/email]联系）。 TebW5 H0SUk 各讲题目如下： MxNf6 AezBd [url=http://www.cko.com.cn/article/article/352.html]第一讲 时间滞延的学习智障[/url]SD5Wk [url=http://www.cko.com.cn/article/article/374.html]第二讲 局限思考的屏障[/url]ZgHar [url=http://www.cko.com.cn/article/article/389.html]第三讲 改善心智模式、突破学习障碍[/url]TyFkR [url=http://www.cko.com.cn/article/article/394.html]第四讲 改变生命的结构[/url]NVZIq [url=http://www.cko.com.cn/article/article/404.html]第五讲 以愿景引导代替控制[/url]hze5U [url=http://www.cko.com.cn/article/article/418.html]第六讲 团队学习突破成长的限制[/url]66cPu 第七讲 建立学习型组织的架构 zpLIy 第八讲 设计全新的组织－学习型组织 Vq53S Zv0yq 欢迎大家在讲座页面下方的[b]评论栏[/b]提出问题，或发表自己的感想、补充相关信息。我们荣幸地邀请到刘兆岩先生、台湾东吴大学企管所副教授王思峰先生、香港博念管理顾问公司陈颖坚先生等学习型组织专家参与讨论，为大家答疑解惑。 1znZH S6yrt 本讲座文章版权归刘兆岩先生所有，本站授权使用。未经允许，请勿转载或引用。 IEWyT [hr]WdBQe e0mLl [align=center][b]六、团队学习突破成长的限制[/b][/align]EDTNQ omiVW 愿景领导的方式是势在必行，但是仍然有所风险存在，当建立共同愿景的活动持续一段时间后，你会发觉公司的每一个人都活力四射，急于想要改变现状，但是大家还是以自己的想法在努力工作，但是彼此之间却很少交谈，更没有时间花在浪费时间的闲谈上。KUqPa [img]http://www.cko.com.cn/article/upload/sys07.jpg[/img]fV6fl [i] 组织共创愿景所遇到的成长上限，突跛限制的方法是团队学习[/i]TdRO8 qCbsN 我们对组织变革的方式开始产生争议，当争议逐渐扩大后，反而会给员工的热情参与浇了一盆冷水，这样只会使员工更加强了愿景是不可行的推论阶梯，许多公司在面对变革的争议时，常喜欢用投票表决或少数几个主管决定，而快速进行变革，但是在进行变革时，就会遇到非常大的阻力，因为这些没有参与决策的人，或投票输掉的人，认为没有受到尊重，就会有意无意的抗拒变革、为反对而反对，其实在开始做决策的一霎那，我们就已经将这些人拒于改革列车之外了；在共创愿景的过程中，是不能牺牲任何一个人的参与，像投票及少数人的决策都会牺牲掉某些人。vJGFN TmLme [img]http://www.cko.com.cn/article/upload/sys08.jpg[/img]CVZZ7 [i]为求快速变革，我们常会以症状解取代需要较长时间改善的根本解，结果反而使问题更趋严重。[/i]B90h7 TWnIv 我们目前的企业组织非常缺乏团队学习的经验，在公司内的“政治斗争”早已取代了共同打拚的创业精神，当我们推行某些提升效率的活动，总有些人被视为绊脚石，在缺乏共同愿景之下，各自追求片断的目的，推行某些活动，成了某些人的“绩效”与“成就”，主管也就更加奖励这些所谓的“改革者”；相反的没有搭上改革列车的另一群人成了“被改革”的对象。当然也就愈不受公司的重视，最后这一群拥有知识资产的员工就这样默默离开了公司。lFmYz [img]http://www.cko.com.cn/article/upload/sys09.jpg[/img]dwXqX 其实这一群“被改革者”原来可能也是推动改革的先锋，但因某种原因，使他们改革的成效没有被认同，从此这些人被经营者认为没有效益，而且这种印象逐渐被加深，最后就被贴上被改革的标签。而这时另一群改革者反而得到认同，就会更受到支持，改革也就更有成效，最后被公司认为是英雄并加以奖励褒扬，这是富者愈富的基模，公司每天就在不断上演相同的戏码，只是主角换人了。tYyHE wfkqf 「要努力工作，也要争取表现」这似乎已经成为工作职场成功的必然要件，在个人或部门的角度确实如此，惟有展现成果而且被认同才能获取更多的资源。V3n3e [img]http://www.cko.com.cn/article/upload/sys10.jpg[/img] uMtsn 4WyuW 但是，如果我们能扩大思考范围，以系统思考的方式来看，我们就能看到富者愈富的情形。我们姑且不论改革方式的对与错，因为对错是由人决定的，公司常常为了改革而牺牲了一群人，而更糟的是养成每个人报喜不报忧的习惯，为了争取资源把好的成果往上面呈报，而隐忧绝口不提，最后经营者得到都是片断的信息，而做出错误的决策，从此种下公司衰败的恶因。ynK6d DALlq 一个企业在进行企业改造时常常碰到这些迷思：8VMFK · 我们要改造流程还是改造人？r97bD · 我们要改变自己还是改变别人或是老板？e6sOc · 我们要解决问题还是创造未来？noLbf · 我们要节省开支还是追求成长？9BEGr vaS7p 这些迷思是否有答案并不重要，重要的是企业内参与变革的所有人能不能很坦然的提出自己的看法，能不能集体共同思考，共同改变心智模式，突破学习障碍，让一再重演的悲剧可以落幕，这是我们每一个人都要去认真思考的问题。pSQpH baSEn 要突破这个学习障碍，我们要发展出新的团队思考方式，我们称为团队学习，在团队学习的过程中，每个人的意见被充分尊重，相反的意见可以同时存在于团队中，在这样的基础下，寻求团队共同的意义，在做决策前团队成员更充分的悬挂彼此的假设，让每个人都看到它的存在，然后再进入到集体思考，而最后才做决定。团队学习的修炼在刚开始是非常耗时而且看不到效果的，但随着时间持续的练习，我们会发觉团队的决策品质会提高，而决策的时间会越来越短，在共同愿景的引导下，系统思考成为团队的沟通语言，团队会持续不断的改善共同的心智模式，在一次又一次的双环学习中，组织的效能也会源源不绝的往上攀升。LqALw KB9O0 [i]（未完待续） [/i]

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