人力资源的领域中，有一块能力提升的范畴，这也是所有组织期待的部份，有了优秀的人才却苦于没有人才养成的机制，使组织的绩效无法发挥出来！这是大部分企业心中永远的痛，尤其是所谓『组织的能力』更是至为关键的事，这里面有许多错误的认知，让我们一一来探讨:

     在许多组织里面，会以为给员工上一堂课，员工就会具备新的能力，甚至由总经理亲自来上课(以前大同集团的董事长林廷生为典型代表)，但是任你讲的口沫横飞，音调一次比一次大声，真正能了解并付诸实践的员工是少之又少，为此还产生出错误的看法，认为就是因为讲得不够清楚才没有效，于是除了演讲之外还发行企业刊物，甚至将董事长的讲话编辑成册，发给所有的同仁人手一本，并要求每个人能熟读，尤其在大陆地区的很多企业到现在还相信这是对的事情，但是私下去问几位员工，难道他们真的悟性这么差吗？同仁的响应往往是，怎么会听不懂只是不知道怎么做而已，或是听了很多次，那些案例是适用于当初创业那个时代，现在不一定能适用。所以一场演讲，若是宣扬理念或澄清核心价值为何，当然有它的必要之处，但这是所谓的教育而非训练，仅止于观念层次的灌输，而达不到能力提升目的。

     另外一个迷思是产生在人力资源的系统上，总认为只要做了很多管理训练课程，甚至集各家顾问公司之精华，就能将组织的能力培养起来，结果往往适得其反，由于各家企管公司所信奉的管理理论不同，有的是人性本恶的X理论，有的则是人性本善的Y理论，两者所谈的做法很可能是背道而驰，造成组织内成员观念的混淆不说，甚至会强化派系冲突的问题，我就亲身遭遇过一件事，曾经替某工厂的制造及工程单位上课，结果学员将其中讲课的案例，说给业务单位的主管听，来沟通某些跨部门合作的问题，由于业务单位并没有上课，所以反而造成断章取义，使业务与工程单位隔阂日益加深。

     再者无论培训做得效果再好，回到工作上能否应用会是最大的挑战！但是目前的组织结构设计阻碍了能力的发展，因为人力资源单位只负责到课程结束为止，而真正的学习往往是从课程结束时才真正的展开，因此若各单位主管要是忙于业务无暇顾及学习，就会让好不容易萌芽的能力养成胎死腹中！另一个很重要的原因会使得训练越来越没有效，就是人力资源单位为了让各部门满意，于是引进了许多花俏而不实用的课程，训练效果好但是却难以应用，这其中尤其以PA或称为拓展训练为典型代表，玩了许多团队游戏，在当下的感受很好，但是与工作的场景距离太远，尤其回到部门之间的合作往往因利害冲突，而使得当时的团队精神破功，当然部门主管错误的训练观念，也是原因之一(因为有许多管理者把训练当成酬庸的做法之一，或纾解矛盾的管道，而一味的要求临场效果，而不把能力养成当做重点)，这种种的因素让传统的训练会越来越没有效，这也是许多企业内部的真实声音。据我的了解，目前最能够把组织能力养成做得比较好的，就是所谓6?的品管手法的部份，还有组织学习的五项修练部份，希望未来顾问界能有更多的管理方法，能照顾到能力养成的部份。

      我们来谈谈什么是组织的能力，我个人把它定义为--创造未来、实现愿景的行动力，这个定义非常重要，因为要完成组织的愿景，所以一群人要从观念-行为-行动，有一致的做法，而且是相互搭配的，有了相同的观念，如何产生出一致的行为模式？这是不能省略的步骤，如果没有相互包容的组织行为，没有承认错误的行为，没有反思的行为，不可能产生出整体有效的行动，行动容易、但没有偏差的组织行为是管理者梦寐以求的东西，而实力则定义为-产生有效行动的知识，也就是如何保证行动-绩效的有效过程，如何让整体的行动达到预期的绩效？这时管理演练场及实践行动场，就具有非常重要的意义了！

     组织的能力如何转换成实力？并且保证绩效的达成，首先就要了解组织与个人的许多差别，所谓群众是盲目的，从很多的群众运动及示威游行中就可了解到，一群人若没有有效的导引，是很容易被煽动而做出不理性的行为，所以作为组织的领导者就要懂得群众的特性而善加利用可以事半功倍，而管理演练场及实践行动场就是从观念-行为-行动-绩效的一种集体行动的环境，这种环境是可以被刻意塑造出来，藉由训练的形式创造出独立的时空，但是却讨论与工作相关的议题，由于经过精心的设计，组织在一种虚拟而又逼真的情境下，会自然而然的产生新的行为，然后藉由实践行动场开始产生新的行动，从而确保了绩效的达成，如果参加过羽白的相关活动，就更能体会其中的奥妙。

     在此举一个真实的案例来说明这个过程，在某家公司为了要激励业务单位，实施了一个政策，将薪资的20%拨出来作为业绩奖金，而公司也相对提拨了20%的奖金作为奖励，所以也就是说如果每个月能达到业绩目标，员工们就能领到相当于薪资1.2倍的收入，但是如果没有达到，你的薪水就会变成原来的0.8倍，如果你是业务部门的主管，你该如何做呢？从这个案例就不难看出，会有正、反两面的心态，积极的心态会去争取那20%的奖金，消极的心态会去抱怨公司扣了我20%的薪水。该公司的主管和羽白的顾问团队合作，要设法让大部份的人去争取奖金而不是抱怨公司，于是进行了一系列的团队学习训练，虽然称为培训，实际上却是建立新的组织行为，让大家有安全的环境，然后将这个敏感的议题，放到汇谈的演练场中去讨论，有趣的是虽然正反面的意见都有，但是因为公司愿意开放这样的空间，讨论到后来反而让意见越来越趋向--让我们试试看，也许会成功！而抱怨公司的声音渐渐消失了，新制度实施后，我们又办了好几次的实践行动场，他们称作销售达人分享大会，藉由业绩优秀的员工来带动其它没有信心的人，结果让业绩屡创新高，远远超过当初的业绩目标，当然同仁也因为都能拿到业绩奖金而信心大增，而更加支持这样的活动，而不会再认为是浪费时间了！值得一提的是深度汇谈在其中扮演了举足轻重的角色，如果没有汇谈的组织行为，就不可能产生出新的整体行动--大家都积极的面对销售的挑战，而实践行动场则确保让好的经验得以迅速而不失真的传递到其它同仁身上，也是根植于汇谈的基础。

    
    这张照片是B1轰炸机加速到刚好 1马赫时遇到音障并突破音障产生震波的照片，如果轰炸机速度不够快还遭遇不到音障的挑战与学习呢！所以从能力到实力，必须不断的去找到实践行动场，才能加快学习的速度，才有机会遭遇更高的挑战，在顾问业哪怕顾问再有经验或满腹经纶，如果不上台讲课，或到企业内面对群众，你是不可能快速学习，当然也就不可能快速提升自己了，在许多科学的领域都有实验室，因而加速了从理论到实践的过程，然而在管理学上却严重缺乏实验的场所，所以如能突破组织做实验的音障，未来组织的学习将无可限量！

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