最令人头痛的是将一群热爱学习的个人组合起来，并不必然会成为所谓的LO (Learning Organization)。拥有优秀的运动员并不等于整体优秀的表现。所谓的LO，就是一群人经由组织的运作，建立起个人与团体的学习、沟通和思考能力。

试想想，为什么小孩要学走路？为什么小孩要学说话？原因是他们确实要这样做。看到哥哥走过房间，他们心里会想：「嘿，能这样真不错！」也因此他们迫切需要创新，去做以前从未做过的事，这就是学习。

 然而，学习这回事，也有两种完全不同的情况：必须去学习，和真的想要学习，因此也有两种完全不同的效果。大多数人在学校里会去学习，因为我们必须学习。在学校里，老师告诉我们该学些什么，我们就必须去学，因为稍不遵从就会有麻烦。这种威胁式的学习方法的确很奏效，可是这种学习动机的效果是很有限的。如果只在个人的生存受到威胁时，才会在压力下改变自己，那么必然会制造出恐惧感(Fear)。因为只有让人觉得活不下去，个人才会彻底改变，这是很不容易做到的。更差的是，如果改变的意愿只能靠危机来激发，所有人只能坐待危机的出现，才会有学习的意欲。

 各位读者，若此刻问你：为何要去学习？学习的本质是什么呢？你学会的知识，是否真的有用？还是为了工作的要求？还是为了达到家人的要求？还是为了得到朋友，甚至自己的认同呢？

学习，一直惯常地被认为只会在课室进行的活动，对很多人来说，仍是一件苦差。但当我们跳出学校，跳出课室后，又会有种「书到用时方恨少」，「都系读书好」的心态。这种矛盾心情，使人对学习又羡慕又惧怕。但是，在「学习型组织」(The Learning Organization，简称LO)的架构中，我们可以看到学习对人所带来创造和活力的一面。

 人会学习，正如花草会生长一样，是与生俱来的。学习就是提升创新的能力，但更重要是愿景(Vision)的需要。因为当我们尝试做一些真正想做的事(Things that we really want)，我们才会开始学到东西。当我们想创造自己真正想要的东西时，我们会用尽一切办法来达成目标。这个「用尽一切办法」，往往就是学习的过程。而这种学习，因为有了一个明确的目标和是我们真正想要的东西，我们会全情投入，有势如破竹之感，而且不断挑战和扩展自己的能力，达致一种神驰(Flow)的境地。这就是我们所谓的真的想去学，也是笔者所指的学习了。

学习(Learning)永远来自「真正去做」，在这个过程，我们会产生经验，有条理地处理这些经验，便成为我们所谓的知识。知识，正如The Fifth Discipline作者Peter Senge所说，就是一种提供有效行动的能力(the capacity to take effective actions)。因此学习的关键也在于扩展有效行动，以至创新的能力。就如中六合彩致富，只代表你选对了号码，但是并未「扩展」赢六合彩的能力，仅仅由买六合彩这样的行为中并不能学到什么。

 我们的企业每日都需要不断的创造，更新；这些质素亦是和我们的学习能力挂勾的。所以我们看到建立学习型组织(LO)的重要性。因为这将会是知识和创新的泉源，同时，商管企业界越来越体认到，唯有懂得有效汲取与管理知识的组织，才能在动荡的新经济环境中成长。 我相信那些长期表现优越的企业，都是善于激发人内心深处的学习动机。而这类不断由内而外的学习，不断改进，并带出整体卓越的表现，从而再不断学习，不断改进的企业和组织，就是我们今天所谓的学习型组织。

 最令人头痛的是，将一群热爱学习的个人组合起来，并不必然会成为所谓的LO。以体育活动为例，拥有优秀的运动员并不等于整体优秀的表现。要成为出众的队伍，必须要以团队的方式共同学习。其实这也是很矛盾的，虽然将想学习的个人相加不等于LO，但没有了想学习的个人，也绝不可能有LO。所谓的LO，就是一群人经由组织的运作，建立起个人与团体的学习、沟通和思考能力。空有一群优秀的球员，却没有整套训练、合作、练习的方法与纪律，这群人是不会成为杰出的球队的。

成为LO

要成为LO，是需要当中个人对学习的决心，但大家又必须体认到：光靠个人的行动是不够的，还需要有超越个人的其它必须元素。我们通常把它称为学习型组织的纪律(Disciplines of Learning Organization)。这其中有些元素是个人的，有些是团体的：个人的包括建立个人的愿景(Personal Mastery)，实践检讨个人思考模式(Mental Model)的纪律，以及鍜炼系统思考(Systems Thinking)的方法。但LO除了必须遵从这些个人的纪律外，大家又必须建立集体分享的愿景(Shared Vision)。这是建立群体自信非常重要的一步，我们通常用所谓团队学习(Team Learning)的概念来构思这种团体的纪律。

 学习型组织，尤其对现实的香港人来说，还是很遥远，很抽象的概念，但这也正正是香港现时最要认识和发展的方向。正如品管大师戴明(Deming)的名句所说：没有理论作框架，根本就没有学习(No theory, no learning)。无可否认，坊间有不少学说、课程、书籍提出形形式式的理论，但笔者认为，若要建构一个有活力，能维持高水平竞争力的企业组织，便需要引入一些强而有力的概念，方可为整个组织带来重大的改变。而在这里，我诚心推廌这套学习型组织概念。

 要建立LO，必须由每个人自己建立学习的能力与态度开始，因为组织的改变绝不会大规模的出现，必定是由个人的开始，由内至外将个人的改变带至组织层面。今天能真正去领导的人，就是能在自己所能影响的范围内，拿出力量采取行动的人。工厂里的第一线员工、领班、经理都可以。而今天管理人的工作不再是在「管」和「教」，而是要建立一个环境，让个人在其中学习。

 无疑LO是一个非常动人的憧憬，唯要达至仍必须按部就班，不可急来。最后，作为一个小结，笔者对于锐意改变工作环境的有心人，可试从三个个人修炼作思考： 一、不断问自己所追求的目标是什么？眼前的工作是否值得投注所有心力去做？ 二、时刻检视自己的思考模式，认清自己的思想和信仰。 三、将自己的关切范围由个人层面扩大至组织层面，全盘地思考组织的关系和策略。

注：本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理，本站专栏作者。本文授权引用此文，仅供会员参考，未经允许，请勿用于其他目的。

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