前言

    在学习型组织中，愿景的力量常被认为是变革的最高杠杆点。当一个组织能踏上愿景领导的路途，整个组织将会有飞跃的学习发生。如是说。一直以来，不少对学习型组织感兴趣的朋友时常会问：“共同愿景是怎样发生的？”若我们希望参照其它组织的愿景，它们只会与你沟通他们的愿景宣言，但却从来不知这些愿景是如何走出来的。在真正推行和建立组织愿景的时候，又是怎样的一回事？建立愿景的神秘面纱背后又是怎样的呢？

    本次我们希望可以给大家带来一点现场的感觉，以一个真实的个案（以下简称BF），来发掘“建立共同愿景”的可行动性(actionability)，及其背后需要留意的事项。

缘起

    在我们为BF的近四年的导入工作中，头三年的愿景是依靠“告知”模式来推行，也就是说，开始的愿景是为行动而设的暂时性、策略性愿景。在提出“提升专业服务”的告知式愿景下，BF成立了一个为推行一连串改变的先导小组，在两年期间创造出不少令人振奋的成果；在能保有旧有优良文化之余，仍可带入很多新做法、新尝试。

    然而，过去所提出的愿景没有清晰的内容、明确的价值观或让人振奋的使命感，只能算是一个方向而已；因此，在2001年4月的顾问中期报告中，博念建议先导行政小组进行共同愿景的修练：

 (当时的) 现况： 公司负责人在愿景方面未有完整一致、明确的未来发展蓝图，也没有和所有主管分享，主管们改变的意图不清晰，感到模糊和不确实。

     顾问建议： 公司负责人和行政主管必须先制定BF清晰的价值观、愿景和未来图像，并经常与部门主管讨论、分享、修正，使不同部门能清楚了解自己部门在整体发展中的位置和角色。从而对创新性的改动(不论是流程上或管理上)，尽量让关切部门建立共同愿景，使主管对改变投以内在承诺。这个过程可能需时较长，但却可以令改变更顺利，降低改变带来的成本之余，也可扩展主管的决策能力和团队沟通能力。

     尽管行政小组认同问题的存在，但却一直没有任何行动的承诺。其中原因可以理解成组织业务稳健，而BF高层主管多是以实务工作干出成绩来；对传媒、采访一向低调，企业也从来没有宣传策略，靠的是实力和口碑起家，加上以往的组织方向多是由总裁一人来主持，没有需要过问其它人的习惯。而另一方面，总裁也担心自己若然公开自己的愿景和目标，企业将会失去调适的反应能力。以上的文化、管理和实际的担忧都成为他们迈向建立共同愿景的阻力。

    若我们继续参考Argyris和Schön对“组织学习”的两种定义：

     一．组织能清晰界定现况和未来愿景，并且从现况向愿景进发，学习将会产生；
    二．当组织在迈向愿景的过程中，能够感知自己偏离愿景的方向，且能够修正“航道”——这个修正过程也将有学习发生。

     可以预期，BF若要持续组织有效的改变，以当时的“愿景”将会遇到不少成长上限；而且在不久的未来将需要有一次方向和愿景上的整顿。在以“学习型组织”理念推动组织发展的过程中，我们作为顾问的工作就是开始留意客户系统(BF)偏离愿景方向航道的事件，并为客户提出实况的回馈，为客户提供修正的建议，并让客户进行自由选择，决定是否继续建立组织学习的能力。 在2001年下旬期间，我们观察到一些令我们相信BF正在偏离自己的发展航道的事件；

一．对专业服务的愿景出现协妥现象


二．对推动组织改变的承诺逐渐减弱


共同愿景的开始

   面对这样的处境，我们向管理层建议，如果不将组织拥护的愿景和价值观外显，除了可能让组织发展的动力减慢，甚至让方向不清和没有清晰沟通组织的未来发展，而让原来对改变充满热情的员工失望，使之对日后其它的改革失去信心或抽离与自己相关的组织改变；同时，没有明确可知的愿景，我们也无从挑战组织是否有偏离航道的情况，这也将会大大影响我们介入工作的效能。

   我们就建立愿景和外显愿景对我们工作的重要性与管理层进行了多次沟通，最终她们接受了我们的建议，开始为BF展开一次建立共同愿景的过程。

（未完待续）

注：本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理、本中心专栏作者。本文基于一个实际案例，阐释了建立共同愿景的过程以及一些工具和方法的使用，极具参考价值。本站授权刊发此文，仅供会员学习参考。未经允许，请勿转载或用于其他目的。

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