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| 真实案例：香港某公司建立“共同愿景”的历程（四） |
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| 时间:2004-01-29 21:10:20 作者:陈颖坚 来源:本站 阅读次数: |
工具五：愿景系统 (Vision 5-star System)
曾在何时使用：
- 随时都可以有需要用上这个工具，因为它是整个制作共同愿景中心精神；
- 多是在对先导行政小组的时候使用。
效果：
- 先导小组成员在了解到「愿景」可以有这么多层面来了解时，均有感意外；
- 这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过「愿景系统」的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景；
- 建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。
限制和特别留意：
- 每个元素均需要花大量时间了解内容，而且必须留意五个元素彼此的配搭关系，有一定的复杂性和难度；
- 外面有太多不同的定义，「愿景系统」又再作多一层定义，可能令成员有更混乱、而不是更清晰的感觉；
- 每个元素的定义要沟通得很清楚，并且要达成共识；
- Strategy这一项很难演绎，不容易解释和明白。
工具六：行动后讨论 (After Action Review，AAR)
AAR的四句问题：
- 你预期情况是怎样发生的？
- 实际现场的情况是怎样？
- 为甚么会有这样的差别？
- 你从中学到些甚么可以令下一次有不同的做法？
曾在何时使用：
效果：
- 非常简单易用，只问4个问题，很容易记住，不用翻书，随时可用；
- 能使成员集中讨论某一个主题，能够为团队制造认真和迫切的态度；
- 能够在过程中不断学习和建立团队之间的默契；
- 能让成员了解每次行动都是一个学习机会，而不是各自指责；
限制和特别留意：
- 有时会过于公式化，很死板地跟着四个问题，需要弹性地运用问题的字眼；
- AAR在初段使用时期，不容易产生效果，但必须谨记AAR的威力在于它的重复使用；
- 有时不先处理情绪，很难进入理性的讨论。
- 四条问题看似简单，但背后需要良好的辅导技巧方可有效运用AAR；
- AAR中的第二条问题可以利用「推论的阶梯」中的「原始资料」的概念来作沟通，可以大大提高讨论的质素。
工具七：建立共同愿景的策略
[点击查看大图]
曾在何时使用：
- 在工作坊上作详细的讲解，并整个过程中不断运用其中的概念；是整个共同愿景的核心策略。
效果：
- 这个策略是一项极重要的发明，它能晰清不同沟通模式的内容和后果；
- 这策略一方面为紧张的主管松缚，因为它让主管清楚知道共同愿景有不同的阶段和层次，而不是一步到位的到达「共同创造」，有效化解主管对共同愿景过份简单的了解和忧虑；令他们有不同策略的自由选择，对过程有更多的投入；
- 另一方面，成员能透过此学习，认知到「口说一套」和「做出来一套」的落差，和这些不一致行动的后果；
- 先导小组共识决定在不同时候采用不同模式来推行整个共同愿景的程序；使整个过程在清晰、有效和混合的模式来推行共同愿景，并达到杠杆性的效果；
- 在部门主管中用「谘商」模式，节省很多时间，又能吸纳他们的意见修改愿景，使主管感到被尊重、被关心，主管清楚地了解愿景产生的原因和过程，并一起参与部份行动的计划，增加拥有感，分享了这个愿意，真正执行时会主动和投入。
限制和特别留意：
- 要考虑清楚在甚么时候，对什么人用哪种策略，还要完全留意每种策略运用时应注意的地方，不易记；
- 组织中的人的团队合作能力各有不同，有时未必能以一种策略对应所有人。
使用工具背后的核心价值
（摘自Chris Argyris and Donald Schön）
| 核心价值 |
内容 |
| 有效资料的传递 |
- 团队成员分享所有相关的资料
- 团队成员必须让接收者明白所分享资料的含意
- 团队成员能让他人独立地验证所分享资料的有效性
- 团队成员不断追求和发掘(探询)新的资料来考虑较前的决定是否需要改变
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| 在充分资料下作自由选择 |
- 团队成员能清晰认知选择的目的和界定
- 不是在被威迫或被支配的情况下进行选 择
- 团队成员是基于有效资料的参考来进行选择
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| 对选择结果的内在承诺 |
- 团队成员愿意为自已的选择结果进行承担
- 团队成员感觉到自己的选择能产生足够的内在推动力
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（未完待续）
注：本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理、本中心专栏作者。本文基于一个实际案例，阐释了建立共同愿景的过程以及一些工具和方法的使用，极具参考价值。本站授权刊发此文，仅供会员学习参考。未经允许，请勿转载或用于其他目的。
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