| 【叶延红】五项修炼与变革之舞（二） |
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| 时间:2004-02-09 18:44:54 作者:叶延红 来源:叶老师个人主页 阅读次数: |
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但是变革并不是那么容易的，中国的变革，世界的变革都是非常痛苦的过程。阵痛？这是我们想讲的第二个问题：变革不容易。两个例子：第一个是全面质量管理，统计数字显示，有三分之二没有变成，中国就更多了，决不止三分之二。第二个是再造企业，统计有70 ％是失败的。国有企业的现代企业制度的变革有多么的难，最近中外管理杂志的统计数字，进行股份制改造的国有企业他们的生产力大大的降低了，低于原来没有变股份制的企业，也低于现在民营企业，我看了很多股份制企业，天天在走马灯似的换领导，这个不行再换一个，然后一堆董事会的人也没有做出一个好企业，为什么？
民营企业就能完成这种创新改革吗？非常困难，我们中国大多数民营企业有两类，一类是家族，没文化的，最初的愿望就是赚钱求生存，当企业大了以后不知道怎么管理，不知道怎么变化。还有我们很多有文化的人，知识分子所创造的一些民营企业，他们在开始提了非常多的新观念，要把国有企业的一套全去掉。
就说我们公司吧，一开始没有国营企业那么多关系，后来企业越大，国有的味道就越回来，最后，简直是比国有还国有了。真奇怪，你改革的旗帜怎么现在这样。高层干部42个怎么排队会使相当多的人为此痛苦，打的一塌糊涂。有一次我晚上睡着了，我们公司总裁给我打电话：“你犯了重大错误，你为什么把那个人排在那个人后面。”这个政治体制下的产物我们现在又完全的回归了，变革是个太困难的事情，改革者他又完全回到他们过去反对的东西，所以为什么变革这么难？变革的阻力到底在哪？变革到底应该从哪开始？为什么会出现这样的问题？旧的习惯，习惯是什么？天知道，但是他就是改不过来。，旧的思维方式，怎么想问题？确实很关键的，别看组织结构变了，这些不变，没有组织真正变革的成功。
变革之舞的作者他试图解决这样一个问题：如何使支持变革的力量越来越强，如何使反对、抑制变革的力量能够逐渐的解决掉，如何做？
作者在思考一个最重要的问题：很多企业在变革的时候都期望出现一个英明的英雄式的领导人物，只要他一来，万事解决了。为了寻求这样的领导，就会出现频繁的换领导的局面。对英雄领导的顶礼膜拜，对中国的企业成了千成万确的“真理”了。 中国的整个的封建文化就是这个，皇帝明君，整个5000年的文化似乎说，没有他们，我们这些百姓怎么办呢？
但是作者说，对英雄式领导的膜拜，是反对变革稳操胜券的办法。历史的经验和现实的经验尽管告诉我们，人们有一个很重要的特点——“每个人都想着改变世界，但是很少有人改变自己。”我们看到成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下这些变革由于员工没有改变，而获得极小的成效，经常是决策者、管理者一会儿一个新招出来，但他们并不知道，这个新招出来并不一定行的通，我们最终将是依靠员工，而不是依靠策略，任何策略都要在通过员工才能变成生产力。
在人们反对变革的时候，会千万百计的论证，没有变革的必要。越多的变革方案出现，人们看法却认为，又是老一套。而且公司里面会出现大量“乖巧的变革者”，他们能够知道如何去迎合上司的口号，而不进行实质性的变化，对付你。这就是一个很大的问题。
人们不是害怕变革，而是反对“被”改变，他不想变，你非要叫他变，牵着鼻子去变化。他内心没有发生变化，行为的改变，即使有，也是暂时的，永久的变化是没有可能的。强制并不容易引起人家真正的变化。一个组织，没有组织中个人真正的变化，任何深刻的变化也不会产生。
组织结构变化了，扁平化了。权威的思想还是一样，等级制度产生的思维方式还是一样，沟通起来还是困难，效率仍然上不去。我们用这个思维方式制造出这个问题，如果我们想要解决这个问题，就得改变思维方式，我们不能用发生问题时候的思维方式去解决问题。
经济学家说，我们国民生产总值，每上升一个百分点就可以解决800万的就业问题，你如果不往前发展，下岗的问题怎么解决？小平同志说的话都是几十年悟出来的，很有哲理思想，“发展是硬道理”。在前进的过程中，原来水平上的问题，在新的、更高的层面上，就已经不成其为问题了。如果你在同一层面上，每年都不发展，你就就没有未来。我们最怕的是，勤勤恳恳、苦苦地努力，解决一个一个的问题，却突然没有未来了。没有发展问题会越解决越多。方式不变，任何努力都会徒劳，这是一个关键的问题。
《变革之舞》的作者，几十个优秀的变革探索者，他们出了这么一本书，是经验之谈，在他们创造学习型组织实践中，他们发展了的思维，关于领导的新思维，关于领导变革的新思维，我们在此介绍给大家：
第一个，变革等于创造。未来并不存在现实中间，在现实中间变来变去，变不出什么东西。
改革并不是改变现在，而是在创造目前没有的东西，变革最重要的问题是一个创造。组织必须要下定决心，要停止那些我们正在做、而对未来毫无意义的事情。我们每个领导人要想这个问题，你现在忙忙碌碌的做事情，对未来有没有用？会不会做了半天，你突然迷失了，突然迷失方向了。韦尔奇在对GE公司进行了成功变革，把对企业未来没有竞争力的企业、立即关掉。无论它现在是否还在赚钱。我们必须对未来负责任，所以改革最重要的是创造。
第二个新思维，我们需要更多的用生物学家，而不是管理的方法来进行思维。讲得很生动，生物学家看树生长：先看树内在的机制，他是不是一个可以发芽的种子，然后再看看他发芽的外界条件是什么样的，他是去影响它的外界的环境，将抑制树不能生长的因素解决掉，帮助他生长。但是并没有去驾驭。经过工业革命以来，在我们大多数管理者深刻的刻下了一个机械思维方式，因为大家知道工业革命最伟大的事情就是生产线，生产线对人类的生产起到极大的好处，高速度，所有东西都模式化，汽车工业带给人类最大的变化就是生产线，同样这种东西，在我们人类的思想上刻划了一个很深的印记，就是我们认为，管理一个组织就是在管理一台机器一样，我们把人放到机器上，速度多快，你的品质多少，很形象。这种思维一直刻划得很强，我们从来就没有深刻的意识到我们管理的组织，特别是在知识经济时代里，在知识智力资本成为主要资源的时候，最起作用的是有创造能力的人，跟管理简单劳动力发生了本质的变化了。我们在计划经济时，我们的理论是什么？计划的最高的，至于员工则认为，“你是一个砖那里需要那里按，按在厕所不难过，按在长城不骄傲。”你是一刻螺丝钉，拧在哪就哪发光，你是一个工具，还不行，还得加上一个形容词，“驯服的”，整个思维是把人“物化”了，所以对人的管理，就象对机器一样，去安排、去驱使。这样的管理多容易，没有什么挑战。然而 ，作为人，最有意义的特点，创造力被完全压抑了。
但是在当今世界，我们从工业经济走向知识经济的时候，最重要的企业资源，最重要的是人的创造力，告诉我创造力怎么出来？我们很多人把推动改革看作操作一台机器，但是说你能操作机器，但是你不能操作树木的成长，你不能操作员工的成长，你只能帮助员工成长，你只能创造一个好的环境帮助他成长，你只能作为一个花匠、一个教练，帮助他们、和他们共同成长。
这一次，中国足球冲出亚洲。想一想，米卢的思维方式跟我们过去教练的思维方式有什么区别，还是那帮人，还是那些运动员，但是由于教练的思维方式不一样了，这个团队就发生了变化。想想过去我们怎么说的，12亿希望都在你脚上，这一脚踢出去，要么成功了，要么砸了，这一脚怎么踢？多沉重，大家神经都崩得紧紧的。但是米卢不这么说，回到运动原本的意义上去，快乐的运动。每个人都他自己的长处，只是创造一个环境让他轻松的发挥出来，你不能操作这个团队踢球，这就是修炼，这就是我们说的生物性思考。
生物界他们对外界最大的特点就是适应变化，所有的生物都是成长的促进因素和抑制因素相互作用，外界的天气、雨水、土壤，内在的基因，这样相互影响而起来的。我们应在哪里起作用，这是我们要考虑的，所有有效的策略归根结底就是促进组织生长的因素并消除抑制因素，不是推动而是参与到里边去，你是变革中的一部分，你去感觉这个东西。
[i]资料来源：叶老师个人主页http://yyh.vip.sina.com/ 未完待续 [/i]
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