近几年来，世界企管学术界及资深经理人员纷纷谈论有关“学习型组织”的话题。《幸福》杂志断言，90年代起，最成功的企业将是“学习型组织”企业。如何建立学习型组织，让组织成员持续地学习？哪一种人适合领导学习型组织？也是人们想急于了解的问题。《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书的作者彼得·圣吉博士认为：建立学习型组织应率先从个人做起，虽然个人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其拥有的职权，以及学习一种全新的领导力，将是建立学习型组织的最佳切入点。 因此，未来新组织的领导者需要的是一种新的领导力，在如此快速变动且呈现出动态复杂的环境中，领导者要能改变其追随者对工作的价值观与重要感，必须鼓励部属超越私利，从组织的整体利益着想，同时对部属有深远的影响力，并能将价值观及信念转移至实际工作上，以让组织成员能持续不断地学习及适应变革。我们称这种领导者为“转变型的领导者”，他们不同于传统的“执行型领导者”。 在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，制定组织的重大决策，激励组织成员，处理公司突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。然而彼得·圣吉认为：在学习型组织里的领导者并非如此，他不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。担任这些角色必须学习一些新的技能及新的工具，建立一种能够让组织成员持续不断扩张其能力并构想其愿景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的建立，我们必需先从领导者的新角色谈起。 领导者是一名设计者，彼得·圣吉在他组织的学习型组织企业研习营中，常要参加者作这样的假想：您的企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而您应为何种角色？通常的答案总是船长，领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统组织的领导职称，圣吉认为，我们忽略了另一个更重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者，也无能为力。 学习型组织的领导者更重要的角色之一，是成为一名好的设计者，设计如何能让组织动起来。他必须要思索“学习型组织”的五项修炼之间的相关性，以及要由哪一个先做起，并且如何维持住。如在二十世纪七十年代还世界七大石油公司末位、今天已居世界500强前列的壳牌石油公司做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“企划视为学习”，他们以“未来情景企划法”通过管理团队让组织成员摊出他们对公司、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。 领导者是教师和教练。领导者能够在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及对组织的焦点放在哪里？现今的领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是当代的组织何以绝大多数只是反应或顺应，而很少有所开创的原因。而学习型组织的领导者则应兼顾这四个层面，但焦点主要放在使命和系统结构上，并且“教导”组织中所有的人都这样做。领导者是教师，教的不是如何形成愿景，而是如何促进每个人学习。 领导者还必须扮演仆人这个角色，这已不是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”具有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。 “学习型组织”中的领导者除了扮演新的角色，当然还要学习新的领导技能－－建立共有的愿景，以及熟练系统思考的能力。而系统思考所提供的“系统基模”及“管理学习实验室”，两项工具可以提供领导者作为本身的练习也作为组织成员共同的学习课题。 自然的运行永远是循环不已。智慧的领导者顺应自然的运作法则，从服务和慷慨之中，体认到内心的丰足，从无私之中和帮助别人之中，变得更有能力、更有成就。“学习型组织”企业潮流呼唤领导者进入新的工作、新的角色。

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